Особенности постановки долгосрочного финансового управления

При постановке системы долгосрочного управления финансами целесообразно исходить из следующих положений:

• Необходимо различать термины «прогнозирование» (перспективный анализ) от «планирования» (точного указания всех параметров развития). Прогноз или точнее один из вариантов прогноза становится «планом», если руководство выбирает его в качестве наилучшего и реального варианта деятельности предприятия на предстоящий период.

• Если предприятие не собирается кардинально менять основную деятельность, то прогнозирование может производиться на основе данных ретроспективного анализа. Этот анализ определяет тонкие и слабые места, которые нужно развить или нивелировать, после чего разрабатывается прогноз на перспективу. Кроме тенденций предшествующего периода, при прогнозировании учитывают всю доступную информацию по предстоящему периоду.

• Анализ и прогноз, как правило, осуществляется для предприятия в целом. При этом исходные данные и результаты прогноза являются более обобщенными (товарные группы, различные виды ресурсов и т.п.), менее точными, более вариантными, чем плановые. Ориентация на обобщенные данные позволяет достаточно быстро генерировать несколько рабочих вариантов, которые являются достаточной базой для принятия решений.

• Варьируемыми параметрами при прогнозе являются индексы изменения цен, объемов, запасов, условия расчетов, кредитов и т.п. Ориентация на обобщенные данные позволяет достаточно быстро генерировать несколько рабочих вариантов развития предприятия на следующий период (год, квартал), которые являются необходимой базой для принятия решений.

• Наличие детальных финансовых планов и данных управленческого учета, представляющих информацию в различных разрезах, не только полезно при ситуационном анализе в случае выявления отклонений значений показателей от плановых. Они предоставляют также необходимую базу для перспективного анализа на следующие периоды.

Далее предлагается называть годовой прогноз деятельности бизнес-планом предприятия. То есть бизнес-план рассматривается не как средство привлечения внешних инвестиций, а как инструмент реального управления компанией. Выполнение принятого бизнес-плана регулярно контролируется, и он может подлежать пересмотру, в случае достаточно существенных отличий в тенденциях изменений различных факторов от принятых при первоначальном прогнозе.

Принятый руководством предприятия в качестве «базового», вариант развития является основой для запуска процедур оперативного планирования и создания детальных финансовых планов на период в разрезе всех центров финансовой ответственности (Рис.Ф1-7 и Рис.Ф1-8).

Внедрение системы долгосрочного управления финансами на предприятии, несмотря на очевидную необходимость, может сталкиваться с определенными трудностями. Это связано со следующими факторами:

• негативное отношение финансовых менеджеров к финансовому анализу и прогнозированию, как к эффективному методу повышения инвестиционной привлекательности компании и обеспечения прибыльности и стабильности бизнеса. Это обуславливается непониманием менеджерами целей подобной работы или прошлым негативным опытом ее проведения;

• отсутствие необходимых средств программной поддержки финансового анализа и прогнозирования не позволяет получать нужную информацию с необходимой степенью детализации, что затрудняет выявление отклонений фактических показателей от запланированных и соответственно тормозит принятие своевременных управленческих решений;

• нестабильная макроэкономическая обстановка и отсутствие эффективных техник накопления и обработки статистических данных осложняет долгосрочное прогнозирование (например, трудно достоверно спрогнозировать в долгосрочной перспективе объемы сбыта, изменение цен на ресурсы и т.д.).

Долгосрочное планирование целесообразно осуществлять в рамках так называемого «бюджетного комитета», в который должны включаться топ-менеджеры Компании и привлекаемые специалисты. Точность и реализуемость прогноза фактически зависит от степени их компетентности в своей области.

Система долгосрочного планирования, как правило, сконцентрирована на предприятии в аналитических службах и касается очень малого числа сотрудников. Поэтому совпадение прогноза и факта невозможно непосредственно мотивировать. Ответственным за выполнение плана является сотрудник, который этот план-прогноз утвердил, и, соответственно, только его квалификация гарантирует, корректны эти прогнозы или нет.

В результате, если внедрение бюджетирования обязательно должно сопровождаться разработкой системы мотивации менеджеров, то в контуре долгосрочного финансового планирования такая необходимость отсутствует, потому что, как правило, в основе зарплаты топ-менеджеров заложена существенная постоянная составляющая, адекватно оценивающая их компетентность.