|
При постановке системы
долгосрочного управления финансами
целесообразно исходить из следующих
положений:
-
Необходимо различать термины «прогнозирование»
(перспективный анализ) от «планирования»
(точного указания всех параметров
развития). Прогноз или точнее один из
вариантов прогноза становится «планом»,
если руководство выбирает его в качестве
наилучшего и реального варианта
деятельности предприятия на предстоящий
период.
-
Если предприятие не собирается
кардинально менять основную
деятельность, то прогнозирование может
производиться на основе данных
ретроспективного анализа. Этот анализ
определяет тонкие и слабые места, которые
нужно развить или нивелировать, после
чего разрабатывается прогноз на
перспективу. Кроме тенденций
предшествующего периода, при
прогнозировании учитывают всю доступную
информацию по предстоящему периоду.
-
Анализ и прогноз, как правило,
осуществляется для предприятия в целом.
При этом исходные данные и результаты
прогноза являются более обобщенными (товарные
группы, различные виды ресурсов и т.п.),
менее точными, более вариантными, чем
плановые. Ориентация на обобщенные
данные позволяет достаточно быстро
генерировать несколько рабочих
вариантов, которые являются достаточной
базой для принятия решений.
-
Варьируемыми параметрами при
прогнозе являются индексы изменения цен,
объемов, запасов, условия расчетов,
кредитов и т.п. Ориентация на обобщенные
данные позволяет достаточно быстро
генерировать несколько рабочих
вариантов развития предприятия на
следующий период (год, квартал), которые
являются необходимой базой для принятия
решений.
-
Наличие детальных финансовых
планов и данных управленческого учета,
представляющих информацию в различных
разрезах, не только полезно при
ситуационном анализе в случае выявления
отклонений значений показателей от
плановых. Они предоставляют также
необходимую базу для перспективного
анализа на следующие периоды.
Далее предлагается называть
годовой прогноз деятельности бизнес-планом
предприятия. То есть бизнес-план
рассматривается не как средство
привлечения внешних инвестиций, а как
инструмент реального управления компанией.
Выполнение принятого бизнес-плана
регулярно контролируется, и он может
подлежать пересмотру, в случае достаточно
существенных отличий в тенденциях
изменений различных факторов от принятых
при первоначальном прогнозе.
Принятый руководством
предприятия в качестве «базового», вариант
развития является основой для запуска
процедур оперативного планирования и
создания детальных финансовых планов на
период в разрезе всех центров финансовой
ответственности (Рис.Ф1-7
и Рис.Ф1-8).
Внедрение системы долгосрочного
управления финансами на предприятии,
несмотря на очевидную необходимость, может
сталкиваться с определенными трудностями.
Это связано со следующими факторами:
-
негативное отношение
финансовых менеджеров к финансовому
анализу и прогнозированию, как к
эффективному методу повышения
инвестиционной привлекательности
компании и обеспечения прибыльности и
стабильности бизнеса. Это
обуславливается непониманием
менеджерами целей подобной работы или
прошлым негативным опытом ее проведения;
-
отсутствие необходимых
средств программной поддержки
финансового анализа и прогнозирования не
позволяет получать нужную информацию с
необходимой степенью детализации, что
затрудняет выявление отклонений
фактических показателей от
запланированных и соответственно
тормозит принятие своевременных
управленческих решений;
-
нестабильная
макроэкономическая обстановка и
отсутствие эффективных техник
накопления и обработки статистических
данных осложняет долгосрочное
прогнозирование (например, трудно
достоверно спрогнозировать в
долгосрочной перспективе объемы сбыта,
изменение цен на ресурсы и т.д.).
Долгосрочное планирование
целесообразно осуществлять в рамках так
называемого «бюджетного комитета», в
который должны включаться топ-менеджеры
Компании и привлекаемые специалисты.
Точность и реализуемость прогноза
фактически зависит от степени их
компетентности в своей области.
Система долгосрочного
планирования, как правило,
сконцентрирована на предприятии в
аналитических службах и касается очень
малого числа сотрудников. Поэтому
совпадение прогноза и факта невозможно
непосредственно мотивировать.
Ответственным за выполнение плана является
сотрудник, который этот план-прогноз
утвердил, и, соответственно, только его
квалификация гарантирует, корректны эти
прогнозы или нет.
В результате, если внедрение
бюджетирования обязательно должно
сопровождаться разработкой системы
мотивации менеджеров, то в контуре
долгосрочного финансового планирования
такая необходимость отсутствует, потому
что, как правило, в основе зарплаты топ-менеджеров
заложена существенная постоянная
составляющая, адекватно оценивающая их
компетентность.
|
