Сходства и различия в методах краткосрочного и долгосрочного планирования

При постановке системы финансового управления как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе необходимо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов.

Бюджет доходов и расходов (БДР) определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность. Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любые основания признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения действительной картины его деятельности. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Одним из таких критериев является способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки, которые отражаются в бюджете движения денежных средств.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер – он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Хотя результаты финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе отражаются в одной и той же системе отчетов, необходимо иметь в виду, что каждая из этих подсистем (контуров) финансового управления может иметь свои методы планирования и структуризации отчетности.

То есть, финансовое планирование может осуществляться по одной из следующих схем:

• БДР – ББЛ – БДДС (косвенным методом),

• БДР – БДДС (прямым методом) – ББЛ.

Поэтому при составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу.

Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат – по функциям (или по процессам), по факторам производства (или по существу).

Рис.Ф1-2. Структура БДР в кратко- и долгосрочной перспективе.

Первому варианту соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (состав поддерживаемых функций определяется организационно-функциональной моделью предприятия).

Второму варианту – построение БДР по ресурсному принципу, где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции. Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.

Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает своего «хозяина».

В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за доходы и затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина доходов и расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

В краткосрочной перспективе в качестве основного метода планирования, как правило, должен использоваться метод «нулевого баланса» - бюджет составляется не на основе затрат – результатов прошлого периода, а на базе известных событий и запланированных мероприятий

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

Соответственно, в долгосрочном БДР данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществления деятельности ресурсы. Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Такой бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.

Переход от БДР к БДДС может совершаться следующими способами:

• с помощью коэффициентов инкассации или нормативов схем расчетов (как правило, при долгосрочном планировании). В этом случае определяются нормативы, касающиеся схем расчета за продукцию, материалы, услуги сторонних организаций. Коэффициенты инкассации определяют, как в процентном отношении соотносятся поступления (выплаты) по видам: предоплата и авансы полученные (выданные), текущие поступления (выплаты), погашение дебиторской (кредиторской) задолженности;

• с помощью бюджетов платежей (как правило, при краткосрочном планировании). Исходя из того, что в каждой фирме существуют свои бизнес-правила и схемы расчета за продукцию, материалы и услуги сторонних организаций, разные сроки отсрочки, % предоплаты и т.п. плановые данные в бюджеты платежей могут заноситься на основе действующих договоров и экспертных оценок менеджеров.

Задачи, стоящие перед ББЛ в краткосрочной и долгосрочной перспективе, определяют собой различия в структуре его статей и необходимую точность его моделирования.

В долгосрочной перспективе финансовое управление опирается на прогнозы будущего финансового положения компании, при этом выбираются и оцениваются целевые финансовые индикаторы, определяющие достижение стратегических целей. В краткосрочной перспективе постановка финансового экспресс-анализа деятельности и выбор индикаторов направлены на контроль эффективности текущего управления финансами за счет оперативного получения обобщенного представления о финансовом состоянии компании и тенденциях его изменения.

Структура статей ББЛ, если придерживаться, например, рекомендаций GAAP достаточно стандартна. Однако их детализация определяется принятыми методами финансового планирования, а также составом показателей, выбираемых для оценки финансового положения компании.