Оперативный контроллинг
Его лозунг можно сформулировать как –
«Делать дело правильно»
Функции - достижения конкретных целей и
решение задач
Показатели - результаты (прибыль,
рентабельность, ликвидность..)
Временной горизонт – относительно
краткосрочный
Он охватывает все функциональные области
с последующей интеграцией:
-
Контроллинг оперативного
маркетинга (исследования и продвижение)
– контроль результатов – эффективность
работы на сегментах (объект контроллинга –
перевод в прямые затраты), эффективность
маркетинговых мероприятия / затрат на них
-
Контроллинг логистики -
поставки, оценка эффективности закупок /
затраты на закупки, логистический анализ
производства и т.п.
-
Финансовый контроллинг –
поддержание рентабельности и ликвидности
предприятия, сбалансированной структуры
капитала (правила Коссе),
план-баланс и потоков по видам деятельности,
текущий (средне и краткосрочный) бюджет,
объединяющий (интеграционный) по видам
деятельности и выплат-платежей,
поддержание ликвидных резервов для
ликвидации дефицита (коэффициенты
ликвидности и т.п.)
-
Контроллинг инвестиций -
проект контроллинг, т.е. оценка и
оперативное управление инвестиционными
проектами
Техники и Инструменты:
- АВС-анализ, XYZ – анализ
- Анализ по точке безубыточности,
- Метод расчета сумм покрытия,
- Финансовый анализ
- Факторный анализ
Оперативный управленческий учет
и контроль – система выбранных
показателей должна предоставлять
менеджерам информацию о том, как идет
продвижение к намеченным целям. Кроме того,
система должна предупреждать об выявленных
проблемах – препятствиях на пути этого
продвижения и сигнализировать об ухудшении
ситуации
Взаимодействие стратегического (а)
и оперативного (б) контроллинга – может
быть символически представлено, как
зубчатая передача:
а) Путь наверх - поиск и выбор пути
развития
б) Путь вниз – реализация плана
Таблица К1 дает сводную картину
отличий двух видов контроллинга:
Таблица К1
Признаки |
Стратегический |
Оперативный |
Организационная иерархия |
Высшее руководство |
Все уровни с упором на средний |
Неопределенность |
Существенно выше |
Меньше |
Вид проблем |
Проблемы слабо структурированы |
Относительно хорошо структурированы |
Горизонт |
Долгосрочные и среднесрочные аспекты |
Среднесрочные и краткосрочные аспекты |
Информация |
В основном из внешней среды |
В основном внутри предприятия |
Альтернативы |
Широкий спектр |
Спектр ограничен |
Охват |
Концентрация на отдельных важных
позициях |
Все функциональные области с последующей
интеграцией |
Детализация |
Невысокая |
Относительно большая |
Индикаторы |
Потенциалы успеха |
Эффективность и риски: прибыль,
рентабельность, ликвидность и т.п. |
Системы показателей оценки
деятельности предприятия в контроллинге должны
отражать результативность деятельности и
быть ориентированы на прогнозирование
будущей деятельности и принятие решений
Среди финансовых показателей в
контроллинге различают показатели:
Логико–дедуктивные – Дюпон,
Pyramid Structure of Ratios, ZWEI и т.п.
Эмпирико–индуктивные –например,
раннего прогнозирования возможной
неплатежеспособности предприятий (Бивер,
Альтман, Camel –для банков)
В целом, идеология контроллинга
на новой информационной основе, еще раз
привлекла внимание к следующему принципу
менеджмента:
«Реализация всех контуров
управления компанией должна
осуществляться в соответствии с полным
управленческим циклом».
Примечания:
1 Правила
Коссе (бизнес–правила
западных банков)
Общая задолженность предприятия (долгосрочная,
среднесрочная и краткосрочная) не должна
превышать более чем в 2 раза величину
собственного капитала (или 2/3 от пассива
баланса)
Долгосрочная и среднесрочная
задолженности не должны превышать сумму
собственного капитала
Если любое из условий не выполнено –
предприятию могут отказать в кредите
|