Мудрость Востока и новые информационные технологии в кадровом менеджменте

 “К сожалению, приходится констатировать, что в настоящее время во многих организациях и на предприятиях (в большей части – негосударственных) отсутствует практика разработки и введения должностных инструкций”.

Почему же до сих пор, в эпоху бурных перемен, когда уже практически одомашнен заяц и изобретено центральное отопление не создано достойного средства для описания должностных обязанностей сотрудников?

Наиболее распространенные способы разработки этого документа, долгое время предлагавшиеся нам как единственно возможные, сводились к следующему: 

• создание “по образцам” (или “рыбе”), взятым из справочников (“тяжком наследии прошлого”), на которых практически не отразились смена общественно-экономической формации и исчезновение СССР – они существуют как вечные ценности, “вне времени и пространства” (см. те же “Кадры предприятия. 300 образцов…)

• методы анализа работы, опирающиеся на мнение самого сотрудника о своих обязанностях или на наблюдение за его деятельностью со стороны и далее фиксирующие эти впечатления в должностной инструкции, исходя из утверждения Гегеля: “все действительное разумно” (или, упрощая, раз все делают то, что делают и предприятие не развалилось, то пусть и делают “отныне и во веки веков”).

Мы вовсе не хотим сказать, что без точного формального описания своей деятельности Компания, представляется менеджерам различного уровня неким “кафкианским замком”, живущим по непостижимым законам. У каждого есть свое представление о “способностях и умениях” персонала, а также собственном месте и задачах. Вопрос в том, насколько эти представления согласованы друг с другом и насколько отвечают реальности – “может быть Вам только снится, что Вы Чжоу, который видит во сне, что он бабочка или Вы бабочка, которая видит сон, что она Чжоу”?

В вечном поиске совершенства были написаны мудрые книги, чей вид “внушает страх” и почтение перед авторами, которые вдумчиво и многословно рассматривают различные форматы должностных инструкций.

Основной недостаток этих ценных указаний сводится к следующему досадному недоразумению: на свете нет человека способного их реализовать!

Т.е. заполнить таким образом инструкцию даже для одного сотрудника – “не скажу - подвиг, но что-то героическое в этом определенно есть”!

Тем более, невозможной является взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов. Переход к электронным формам и архивам, также не решает проблемы – нет никаких гарантий, что изменение одного документа не требует изменения других.

Поэтому в основе концепции БИГ лежит следующий подход:

Надо создать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы.

То есть, необходимость постоянной (в темпе изменения внешней и внутренней среды) корректировки сложных организационных структур и функционала современных Компаний требует особого инструмента – его основой может стать БИЗНЕС-МОДЕЛЬ Компании. 

Только в этом случае возможно планомерное наделение звеньев и сотрудников организации новыми функциями, причем заранее прописанными. При этом, ответы на привычные для многих российских менеджеров вопросы типа – “А как мне убедить директора создать отдел управления персоналом?” будут получаться автоматически. 

Целостное описание Компании, содержащееся в моделях БИГ-Мастер, позволит не только распределить функции, но и привести обязанности работников в соответствие с целевым назначением должности, установить критерии оценки деятельности (и следовательно способы вознаграждения), создать матрицу юридической ответственности и полномочий, описать внутрифирменное взаимодействие и документооборот и все это в виде единой непротиворечивой системы.

• ПРЕОДОЛЕЕМ естественное отвращение к словосочетанию Должностная инструкция– отныне им, пылящимся в архивах, “где их никто не брал и не берет - как драгоценным винам, настанет свой черед”!

• ВСПОМНИМ сколько “кадровиков” пытались пройти великий даосский путь познания: “Что делает большинство сотрудников Компании”, но мало кто дошел до конца… - “и вянет, как цветок решимость наша в бесплодии умственного тупика”

ВОССЛАВИМ тех, кто закончил непосильный труд, точно к тому моменту, когда Компания свершила свой жизненный путь, оставив нетленным памятником лишь ворох пожелтевших инструкций… - “все замыслы с размахом погибают от долгих проволочек”

Конечно, даже с его помощью, разработка полных системных описаний деятельности предприятия (будь то система качества или система должностных инструкций) потребует много времени и сил, но цель, в данном случае, оправдывает средства.

Как сказал древний японский поэт: