Современные предприятия различных отраслей вынуждены функционировать в настоящий период в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Как правило, товары, интересующие потребителей, перестали быть локальными продуктами – они производятся по всему миру. Изменился и клиент, который теперь значительно лучше осведомлен о состоянии дел на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у него имеются. Поэтому требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится все короче, номенклатура все шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры все меньше. Так,- по мнению специалистов, - «…понятие качества продукции становится более субъективным и формируется в процессах взаимодействия производителя и потребителя, причем уровень качества определяется степенью соответствия характеристик товара тому набору требований, который предъявляет потребитель».

В настоящее время основополагающим вопросом для предприятий становится наиболее полное удовлетворение требований и ожиданий потребителей. Поэтому те организации, которые хотят добиться успеха на рынке, должны повернуться лицом к проблемам качества, рассматривать его в самом широком смысле – это и качество товаров, услуг, управления, инвестиций, т.е. всего того, что позволяет быть предприятию наиболее эффективным и конкурентоспособным. Вот почему такой актуальной проблемой становится построение системы управления компанией на основе качества.

Метод, стимулирующий непрерывное повышение качества всех организационных процессов, производства и сервиса, получил название Управление тотальным качеством – Total Quality Marketing (TQM).

Главная идея TQM- новой философии управления - заключается в том, что компания должна работать над одновременным усовершенствованием сразу трех составляющих: продукции, организации и персонала. Только выполнение этих условий позволяет компании достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании. И этим качеством необходимо управлять. Очевидно, что необходимо не только создать систему, способную эффективно управлять качеством, но также создать такие условия, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.

С чего же начиналась концепция управления качеством?

В основе современной концепции управления качеством лежат работы В. Шехарта (Walter Shewhart), который ввел понятие «цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества» – так называемый «Цикл Шехарта» - цикл PDCA - Plan-Do-Cheeck-Act: Планировать-выполнять- контролировать-Действовать. Впервые он был применен в 30-е годы в США, в лабораториях Белла.

Наиболее интенсивный период развития теории управления качеством пришелся на конец 40-х-50-х годов. В это время А. Фидженбаумом (Armand V. Feigenbaum) было введено понятие Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки, поддержки и улучшения качества, а также понятие Стоимости Качества.

Расширил область применения цикла Шехарта на сферу продаж и оказания услуг В.Э.Деминг (W.Edwards Deming), который сформулировал свои знаменитые «Четырнадцать принципов» управления качеством, содержащие в себе следующие положения:

• Постоянно совершенствуйте товары и услуги.

• Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем

• Откажитесь от массового контроля

• Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков

• Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания

• Установите на предприятии современное обучение

• Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным

• Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто

• Устраните барьеры между подразделениями предприятия

• Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих

• Откажитесь от количественных оценок работы

• Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках

• Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников

• Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

Свои принципы Деминг уже в 50-е годы начал внедрять на японских предприятиях, что и способствовало появлению недорогих и высококачественных японских товаров («Японское чудо»), потеснивших своих конкурентов на мировом рынке. В 1951 г. в Японии была даже утверждена премия Деминга.

В это же время появляются работы Дж. Юрана (Joseph M/ Juran) – книга «Руководство по управлением качеством», в которой была изложена трилогия идеи качества:

• планирование качества,

• улучшение качества,

• управление качеством.

Позднее появились работы Каори Ишикава (1962г.), теория которого утверждает, что качество – это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь.

За последний период в области управления качеством было много как практических, так и теоретических разработок, из которых можно выделить два ключевых момента:

• Все должно делаться в интересах клиента, потребности которого Вам известны;

• Дешевле делать хорошо с первого раза.

Таким образом, благодаря деятельности многих ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание, хотя впервые понятие «Качество», как философская категория, было подвергнуто анализу еще Аристотелем в III в. до н.э. и определено как «Различие между предметами; дифференциация по признаку «хороший - плохой».

Философское определение качества было сформулировано и Гегелем (XIX в.):

Китайская версия определения качества гласит: «Иероглиф, обозначающий качество, состоит из двух элементов – «равновесие» и «деньги» (качество+равновесие +деньги), следовательно, качество тождественно понятию «высококлассный», «дорогой», а в 1950г. Исикава К. (Япония) определил качество, как «свойство, реально удовлетворяющее потребителей».

Совершенно очевидно, что такое разнообразие формулировок понятия «качества» для совместной деятельности людей, не годится. Поэтому в 1994г. терминология была уточнена и стандартизовано следующее определение качества:

«Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предлагаемые потребности».

В новом определении качества исключено понятие «свойство» продукции, зато исходным становится понятие «потребность». И это закономерно – когда на рынке товаров много, то вопрос о соответствии продукта заданным характеристикам перестает быть определяющим: товары, не соответствующие заданным параметрам, рынок просто отбрасывает, клиентам теперь требуется нечто большее, чем просто качество продукции.

«Это «нечто» - говорит консультант фирмы «Интерсертифика»,- стало, в первую очередь, необходимостью системной оценки рисков при заключении контрактов на закупки, необходимостью получения гарантий, что закупаемый или поставляемый продукт или услуга будут, безусловно, обладать заданными характеристиками, представлены в обусловленные сроки и вовремя оплачены».

Очевидно, что такие гарантии могут быть подтверждены только в случае стабильной деятельности компании при соответствующем уровне эффективности управления.

Именно эти требования рынка обусловили появление в 1987г. международных стандартов серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество бизнес-процессов компании, а также все этапы создания продукта или услуги – от подписания контракта до внедрения и сопровождения.

Первая Международная неправительственная организация для разработки всемирных стандартов в области электротехнической промышленности International Electrotechnical Commission (IEC) была основана в 1906г., в 1926г. была преобразована в Ассоциацию International Standardizing Associations (ISA) . Деятельность ISA прекратилась в 1942г. в связи со Второй Мировой войной

В 1946г. представители 25 стран собрались в Лондоне и решили создать новую организацию «для содействия в области координации и унификации промышленных стандартов».

Новая организация , International Standardizing Organization (ISO), официально начала свою деятельность 23 февраля 1946г. В ее состав в настоящее время входит более 90 стран. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки.

В соответствии с новой философией качества созданный стандарт универсален и применим к любым сферам деятельности предприятий.

Серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты:

• ISO 9001 «Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»

• ISO 9002 «Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании»

• ISO 9003 «Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»

• ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества»

В настоящее время основным условием выхода производителя на рынок становится наличие сертификата, подтверждающего соответствие систем качества предприятия требованиям международных стандартов. Однако надо понимать, что внедрение процедур управления качеством – это не просто декоративный ремонт существующих систем управления, а серьезная реорганизация всего менеджмента, инвентаризация и формализация процессов в рамках стандартов ISO 9000.

К началу 1997г. было сертифицировано более 110 000 европейских предприятий и несколько десятков в России. Основной причиной внедрения стандартов ISO 9000 на отечественных предприятиях является то, что наличие сертификата оказывается зачастую обязательным для участия в международных тендерах, получения льготных страховок, кредитов и т.п.

Для предприятий, ориентированных на внутренний рынок, требования пока еще не такие жесткие. Но в любом случае надо помнить, что концепция Всеобщего Управления Качеством рассматривается как ключевой момент, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе и тот, кто этот момент пропустит, рискует отстать. Но, как известно, «отставание на первом этапе означает отставание навсегда».

Очевидно, что каждый руководитель, будучи заинтересован в получении осязаемого результата деятельности своего предприятия, должен так организовать и спланировать эту деятельность, чтобы все ресурсы на предприятии работали на получение желаемого результата. Т.к. в этом процессе задействованы и материальные, и человеческие ресурсы, необходимо, чтобы не только производственные процессы было задействованы в единую систему, а усилия всех работников были согласованы между собой и подчинены единому плану. Вот почему, как мы уже отмечали в предыдущей статье, таким важным становится вопрос создания Должностной инструкции (ДИ), а именно - формирование и поддержка в актуальном состоянии основного блока документа – «Положение о функциональных обязанностях».

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, систематизировать взаимоотношения между менеджерами и подчиненными им работниками, а также упорядочивает информационные потоки на предприятии.

Но, как опять же отмечалось ранее, начинать надо с описания организационных структур, определяющих выше перечисленные функции персонала. С самого начала для этого нужны особые программные продукты класса orgware, фиксирующие организационно-функциональную модель. Эти продукты реально поддерживают новые информационные технологии, которые способны работать с неколичественной и не всегда четкой информацией. («Старые» программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явной фиксации, чем эти кадры занимаются).

В настоящее время существуют три, наиболее распространенных («неправильных»), способа определения функциональных обязанностей (Рис.1):

1. Умозрительная корректировка старых документов (обновление архива должностных инструкций);

2. Составление ДИ по результатам опроса сотрудников на рабочих местах

3. Использование тарифно-квалификационных справочников

После составления документа тем или иным способом, он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью точности могут зафиксировать, что делает или должен делать каждый отдельный сотрудник. Но полная картина деятельности для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, как правило, исключительно непрозрачна! Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании, да и вообще их взаимосвязь проследить, практически, невозможно.

Поэтому обратимся к рассмотрению других, «правильных» путей формирования ДИ, которых также три. Назовем их условно:

1. Дедуктивный (сверху-вниз);

2. Индуктивный (снизу-вверх);

3. «От процессов».

В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть (сверху-вниз) на свое детище свежим взглядом - представить ее в виде «черного ящика», структура которого не известна. Затем описать существующее состояние:

• что компания предлагает миру,

• какие бизнес-функции помогают этому,

• какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании.

Далее, структура «черного ящика» раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции, необходимые на уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный («нулевой») вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, где очень внимательно относятся к положительному опыту работы, стараются его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

К сожалению, первое, с чем приходится сталкиваться даже на самом преуспевающем предприятии, это почти полное отсутствие документов, регламентирующих бизнес. В лучшем случае это будет пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или, все те же, «запыленные» должностные инструкции старого образца, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware (или, по-русски, «Структуризатор») в качестве первичных таблиц – «классификаторов». В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях:

• топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»),

• сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»).

Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании:

• «по документам»,

• «взгляд сверху»,

• «взгляд снизу».

Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», можно перейти к следующему этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы – «функции менеджмента» (и, отдельно, «бизнес-функции» Рис.2).

Рис.2. Схема построения организационно-функциональной модели Компании

Цель этой работы – выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании.

Далее, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

1. На первом этапе целесообразно согласовать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна – описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это уже только что сделано при проведении первичного анкетирования.

2. Затем произвести назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов. Это лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне эти операции(например, в области Маркетинга и Сбыта, Производства, Логистики, и т.п.) целесообразно выполнить Генеральному директору.

3. Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это также может сделать сам директор. (Например, выделить из всего административного управления функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня – это создает единство описания предприятия.

4. Далее, назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно, отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

5. Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность и за выполнение этой функции на предприятии!

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и "Положения об организационной структуре", которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты, например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, третий метод создания ДИ, идущий от описания бизнес-процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания.

Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. После чего, все бизнес-операции импортируются (по –принадлежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь, важно, отметить, что с помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции – мечту многих поколений кадровиков и управленцев!

В заключение - два замечания.

1. Только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности в виде системы процессов. Поэтому, в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны «ключевые» процессы компании, наиболее сильно влияющие на ее конкурентоспособность.

2. С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба способа документирования деятельности предприятия. «Процессный» позволяет осуществить "горизонтальную интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, «системно-целевой», как бы придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" – координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями и деятельностью сотрудников.

Продолжаем серию статей по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную Ассоциацией «Бизнес Сервис», петербургским представительством консалтинговой группы БИГ. Статья посвящена вопросу документального оформления регламентов деятельности, как основной проблеме в управлении российскими компаниями. В основе лежат материалы совместного проекта группы БИГ и журнала Эксперт «7 нот менеджмента»

Продолжая разговор о качестве, необходимо еще раз вспомнить, что ключевая идея TQM (Total Quality Marketing) состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом. Имеется в виду, что TQM включает в себя как бы два механизма:

• первый –Quality Assurance (QA)-призван поддерживать гарантированный уровень качества и тем самым обеспечивать предоставление компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге.

• второй - Quality Improvements (QI) предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Чтобы эти механизмы работали, необходимо выполнение хотя бы минимальных требований, определяемых стандартами серии ISO9000, т.е., по крайней мере, стабильности управления предприятием, а это, в первую очередь, означает наличие формализованной системы управления, снижающей риски клиента. Иначе говоря, ISO9000 потребовал самого малого – провести инвентаризацию существующих информационных потоков, формализовать их в разумных пределах и тем самым дать возможность клиентам убедиться, что минимальные требования к управляемости и стабильности предприятия выполняются.

«Рынку понадобилась от производителя визитная карточка, подтверждающая наличие минимальных гарантий по отношению к существующим рискам».

 

Еще недавно мало кто был способен объективно оценить уровень управления своей компанией. Единственные стандарты управлеченской деятельности касались правил ведения бухгалтерского учета, да многие и сейчас отождествляют управление с учетом. (Может, они до сих пор находятся под воздействием загадочной фразы «Социализм – есть учет»!). Пожалуй, первой реальной задачей в области постановки современного менеджмента, относительно понятной и востребованной широкими массами российских руководителей, является сертификация предприятия на соответствие стандартам качества системы ISO9000, с момента признания которых в западных странах начался настоящий бум формализации и доработки систем управления.

При этом обнаружилось, что формализация и инвентаризация управленческих процессов даже в развитых странах вскрыло несовершенство протекания информационных потоков, отсутствие отдельных связей, наличие лишних звеньев управления. Процесс построения систем качества оказался не так прост и потребовал не только внедрения новых технологий повышения эффективности управления и использования современных информационных систем, но и тотального обучения персонала с привлечением консультантов. Дело в том, что, по утверждению специалистов, главной проблемой при внедрении процедур управления качеством является персонал, а именно – «управляющие персонала среднего звена, от которых и зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий управления и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.».

В конечном счете, проблема качества связана с уровнем культуры взаимоотношений между производителями продукции и ее потребителями. В развитых странах уже существует отлаженный механизм, регулирующий эти отношения, Что касается российских предприятий, то здесь еще много проблем. Но если мы хотим получать качественную продукцию и иметь право выхода на мировой рынок, то должны работать в определенных условиях и выполнять определенные требования. Вот почему все большее число отечественных компаний стремиться получить сертификат качества на соответствие стандартам ISO9000. Очевидно, что в процессе сертификации предприятие не сможет миновать стадию формализации бизнес-процессов, тем более, что описание предприятия в виде системы процессов –одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000. Однако, на российских предприятиях, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо хотя бы просто разобраться «кто и что делает» или, выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется – Management Responsibility – Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности -обеспечение качества. У нас – провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса, которая с самого начала обозначалась группой БИГ (см. предыдущие публикации) как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.

При построении систем качества, которые как любые другие системы, требуют управления, первостепенное значение имеет документирование всех процессов, имеющих отношение к производству продукции. 

 Управление качеством - это такая координация деятельности, которая позволяет с максимальной степенью уверенности достичь заранее поставленных целей. Цель управления качеством – выпуск продукции, уровень качества которой удовлетворяет потребителя. По наблюдению специалистов, лишь 15-20% проблем с качеством продукции возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80-85% - по вине управленческих систем. Очевидно, что система TQM будет действовать только тогда, когда в ней участвуют все - от директора до рядового специалиста с нужной мерой ответственности, т.е. правильное «производственное поведение» каждого участника процесса будет способствовать достижению целей, а не наоборот.

Поскольку зачастую "простое" установление цели и сроков ее выполнения лишь гарантирует "что цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а может быть, и не достигнута" (см. «Энциклопедический словарь по управлению персоналом»), то логично для большей уверенности сделать следующий шаг и описать механизм реализации. Последнее подразумевает в общем случае документирование типовых действий, правильное выполнение которых приведет к решению поставленных задач. Соответственно, контроль можно осуществлять не только по факту – «достигнута цель / не достигнута», но и на протяжении всего процесса, т.е. в TQM по сравнению с традиционной системой контроля качества акцент переносится с контроля результата на контроль процесса.

Классическая схема определения и распределения необходимых функций (от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников) подробно рассматривалась, практически, во всех статьях БИГ, посвященных построению функционально-организационной модели компании и программным продуктам класса orgware. Здесь хотелось бы сделать акцент на необходимости документирования тех требований, т.е. создания регламентов, которые с одной стороны должны четко формулировать, что именно ожидается от персонала, а с другой - служить основанием для регулярного проведения контроля соответствия реальных («как есть») и идеальных процессов («как надо»).

Такими документами должны являться либо «Описания бизнес-процессов», т.е. вещь для многих российских компаний незнакомая и неудобоваримая, либо более знакомые «Должностные инструкции» (ДИ). Преодолев естественное отвращение к данному словосочетанию и сломав устойчивую ассоциацию с кипами пожелтевших бумах, пылящихся в архивах, «где их никто не брал и не берет» (разве что при сокращении штатов), рискнем предположить, что при правильном подходе к определению должностных обязанностей инструкциям (продолжая цитировать) – «как драгоценным винам, настанет свой черед».

Должностная инструкция – это, практически, единственный, сохранившийся на предприятиях, организационно–правовой документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности.

 

Попытаемся же снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и «должностная» превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за время формального использования в «эпоху развитого социализма» или полной управленческой неразберихи при последующей смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры ДИ (рис. 1), а у ее истоков стояли такие патриархи управленческой науки начала ХХ века, как Тейлор и Файоль. В 40-50-ые гг. была предложна концепция С.Фарма, определившая среди прочего 3 «первоосновы», с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности: вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, т.к. это служит основой для дальнейшего анализа работы.

Рис. 1.  Структура базовых регламентов деятельности персонала

В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.

2. Направления деятельности (или Функции) - устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие

3. Функциональные обязанности - конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации

Например: Функция - Управление качеством.
Обязанности:

•  Распределение работ по разработке, внедрению и поддержанию системы качества;

• Определение ответственных за выполнение работ;
• Анализ результатов по внедрению системы качества;
• Информирование руководства о состоянии работ; о неисполнении отдельными подразделениями/ сотрудниками взятых на себя обязательств по их выполнению;
• Методическое руководство созданием системы качества; И т.д.

4. Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

Этот немаловажный раздел, зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа по автоматизации учета кадров, определяется первая задача - разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в области менеджмента назначается ответственный за ее решение, но "воз и ныне там", т.к. "ответственному" забыли купить компьютер. Кстати, подобное положением вещей обозначается в стандартах ISO 9000 как "некачественная производственная процедура".

5. Права – которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений

6. Ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий

7. Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом разделе зачастую стоит "должностная инструкция" и пренебрежение, с которым на многих предприятиях относятся к этому документу, мягко говоря, непонятно.

При выборе разделов, включаемых в Должностную инструкцию, ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в ДИ не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, должны быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста. Наличие «Положений о подразделениях» делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) – для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.

Часто, в Инструкцию включены требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по мировым стандартам управления, включаются в специальные внутренние документы типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), которые не доводятся до сведения сотрудников, а служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности.

Но, хотя каноническая форма ДИ не стандартизована, в ее составе можно выделить два основных блока – «Положение о функциональных обязанностях» (восходящее к Тейлору и которым мы займемся далее) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад в науку А.Файоля).