Человеческий фактор при постановке системы качества

Международный терминологический стандарт ИСО 8402 определяет содержание современного менеджмента качества следующим образом:

«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

Фактически существует всего две альтернативы достижения качества продукции – (1) тотальный учет и контроль или (2) менеджмент качества:

1. Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и эти общие затраты, как справедливо заметил еще Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать.

2. Создать такие стандарты деятельности и деловую культуру на предприятии, что можно полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее (Подробнее см. Интериоризация, как одно из ключевых понятий менеджмента качества).

Предпочтение первой альтернативы - это определенный выбор стиля управления, основывающегося на контроле. Видимо, именно по этому программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов - все заложенные в них методы управления были в конечном счете сведены к контролю.

Как видно из приведенного выше определения, стандарты ИСО исходят из выбора второй альтернативы!

Современные концепции управления персоналом отказались от модели «человека экономического» и учитывают личность каждого сотрудника во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности - личностное осмысление возможных вариантов поведения. Поэтому, первые шаги в формировании нужной «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

Именно, для уверенности в том, что качество воспринимается серьёзно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать Политику Качества предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несёт ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, Политика Качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Политика является целью деятельности, как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров.

Политика регулирует действия, то есть процессы достижения целей. Всегда необходимо помнить, что все директивные документы Системы Качества «вытекают» из Политики.

Надо также обратить внимание сотрудников на особый раздел Системы Качества «Корректирующие и предупреждающие действия». Он ориентирован на то, чтобы предупреждать появление некачественной продукции, а в случае ее возникновения – прежде всего, исправлять процедуру, которая могла привести к таким последствиям, а не искать виновного.

Существенным для обеспечения успеха данного метода является непрерывное обучение и переподготовка всех работников организации. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника от руководителя предприятия до самого младшего работника деталям политики и особенностям её применения в задачах их персональной деятельности.

Наибольшие проблемы у персонала вызывает обычно начальный этап внедрения Системы Качества – переход к работе по «жестким» регламентам и процедурам.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации - руководящих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу. Это происходит потому, что организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими и или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Системы управления качеством также являются человеческими системами - они создаются людьми, управляются людьми и служат людям. И они хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и способны люди, создающие эти системы. Однако даже если все проблемы, о которых шла речь, решены, остается еще один из ключевых моментов, на котором следует заострить внимание. Какие результаты достигнуты от внедрения системы управления качеством? Достигнуто ли ожидаемые улучшение продукции, эффективность сервиса, и удовлетворены ли потребители, пользователи и персонал?

Так, например, по зарубежному опыту, более половины всех компаний, начавших программы по реализации систем общего управления качеством в 80-ых годах, не смогли достичь своих целей к 1992. Причины сложившейся ситуации были сформулированы следующим образом:

• административный персонал не полностью убежден в необходимости решаемых задач и особенно сопротивляется при форсировании достижения краткосрочных целей;

• присутствует серьезный скептицизм у персонала в основном из-за непонимания организационных мероприятий, связанных с реализацией программы управления качеством;

• отмечена дискредитация предложенных подходов к общему управлению качеством из-за узости воззрений и сделанных последующих ошибок;

• группы, отвечающие за реализацию программы управления качеством, начинают углубляться в тривиальные мелочи, вместо того, чтобы заниматься серьезными проблемами.

Поэтому необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем и одновременно учитывающие человеческий аспект любых изменений позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов.

Внимание, которое постоянно необходимо уделять объяснению осуществляемых преобразований в ходе внедрения и поддержания деятельности в соответствии с принципами стандартов ИСО900, обусловило широкое применение в последней редакции стандартов идей TQM – тотального управления качеством.

К превалирующим в TQM «мягким» методам относятся, такие как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений.

Еще один подход, подчеркивающий человеческий фактор при внедрении и поддержании систем качества это метод «Непрерывного усовершенствования процессов» или CPI - Continuous Process Improvement (пионером такого подхода считается Эдвардс Деминг). Он заключается в такой организации работ, при которой:

• критерии качества исходят от потребителя,
• ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности «любой ценой»),
• в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения,
• исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется,
• повышается роль решений и инициативы каждого работника,
• снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая («командная») работа,
• на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться как при принятии управленческих решений, так и при осуществлении любой деятельности влияющей на качество. В такого рода регламентам относится и «политика» в области качества задача которой, направление «самостоятельности и предприимчивости» в нужное русло.

Безусловно, подобные правила поведения (фактически отражающие ценности компании) могут быть доведены до персонала организации с помощью формированием продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию «мягкими средствами» внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход TQM). Но изменение культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. И здесь методы «рациональной бюрократии» (принцип документированности), рекомендуемые стандартами ИСО на наш взгляд, исключительно полезны. 

Решение задачи точного описания бизнеса означает радикальную смену модели управления предприятием – переход от спонтанного решения текущих проблем «геройскими» усилиями отдельных менеджеров к «командной игре» по прописанным (формализованным) процедурам. По сути, это замена российской («национальной») модели управления, основанной целиком на интуиции и здравом смысле, современными стандартами менеджмента, основанными на применение методов бизнес-инжиниринга.

В тоже время, наибольшей скорости продвижения вперед можно добиться лишь при единстве цели и максимальной синхронизации усилий каждого по ее достижению! Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель - лидерство на рынке, должна быть понятна всем участникам этого процесса.