«Современное предприятие
– будь то коммерческая компания,
государственное учреждение, больница или
университет, - так же нуждается в четкой
организационной структуре, как любой
биологический организм, поднявшийся по
эволюционной лестнице на следующую после
амебы ступень!»
(Питер Ф. Друкер. Задачи
менеджмента в 21 веке»)
Первым шагом любого проекта с
применением технологий бизнес-инжиниринга
является построение организационно-функциональной
модели. Цель этой работы – идентификация
реальных контуров управления (замкнутых
управленческих циклов) и производственно-коммерческих
цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в
компании. Такой подход задает систему
координат для описания начального
состояния предприятия, что позволяет затем
перевести его в желаемое, предварительно
формализованное в той же системе координат.
Организационно-функциональная
модель определяет функционал, базовые
структуры компании и зоны ответственности («кто
– за что»), то есть, фактически, владельцев
процессов для тех элементов, которые
требуют процессного описания.
Результатом работы является
формирование первичного набора базовых
организационных документов: Положения об
организационной структуре, Положения о
контурах управления и бизнес-процессах
компании, Положения о подразделениях (службах,
отделах). Таким образом, создается
возможность реализации следующих этапов
постановки регулярного менеджмента в
компании.
Здесь хочется еще раз отметить
отличие задачи построения «организационно-функциональной»
структуры, реализуемой в этой группе
проектов от привычной «организационной».
Термин «организационная
структура» сразу же вызывает в нашем
воображении двумерную древовидную схему,
состоящую из прямоугольников и соединяющих
их линий. Относительное положение
прямоугольников и соединяющие их линии
показывают степень подчинения,
относительное расположение которых
показывает уровень полномочий. Сами
прямоугольники показывают выполняемую
работу и круг обязанностей и, таким образом,
отображают разделение труда в организации.
Такое описание существовало на
большинстве советских предприятий,
особенно крупных, которые могли позволить
себе полную департаментализацию функций:
звено или человек = функция! (То есть, если на
предприятии была функция «вывоз мусора», то
соответственно существует должность «специалист
по вывозу мусора»).
Многочисленные перестройки
предприятия за прошедшее десятилетие
привели к сокращению персонала и к
связанному с этим перераспределению
функций – в результате чего схема «звено
или человек = функция» перестала работать.
Также появились и новые функции,
характерные не просто для рыночной
экономики, а для сетевой экономики
постиндустриального общества. Функции «диффузных»
процессов управления, распределены по
всему предприятию, а не сосредоточены в
специализированных организационных
единицах, становятся тесно связанными с
функциями основного процесса «жизненного
цикла продукции» пронизывающими все
предприятие по горизонтали. Все это привело
к тому, что существовавшая ранее
традиционная организационная (Орграф,
Положения о подразделениях) и кадровая
документация (должностные инструкции)
почти полностью перестала отражать
действительность. Документированные
процедуры (которые оговорены стандартом
ИСО) имеются в лучшем случае для
технологических производственных
процессов. (Отметим, также, что в «новых»
русских компаниях этой документации не
было изначально).
Поэтому, сейчас, главной задачей
организационных проектов является не
только восстановление документированности
деятельности предприятия в традиционном
формате - «кто–что?», но и переход к
современному формату «что–кто?». То
есть необходимо поменять точку
зрения и перейти от привычного
(в течение всего двадцатого века)
изображения организационной структуры в
виде иерархии, к ее матричному отображению,
которое задает новую
парадигму описания. Очень сжато
технология этого преобразования приведена
ниже (см.), а также
изложена в многочисленных публикациях (см.).
Первой задачей при этом является
получение точно идентифицированного
функционала, после чего может быть
поставлен вопрос об оптимальности его
закрепления за звеньями «организационной
структуры» и/или проведения
реструктуризации компании с цель изменения
этой структуры. Номенклатура возможных типов
структур в общем известна (см. «Типология
организационных структур»).
Общепринятым утверждением стало и то, что
подходящей для всех компаний «идеальной»
структуры не бывает. Кроме того, Выбор
оптимальной для компании «организационной
структуры» является предметом
стратегического выбора (см. например,
статью «Стратегии и структуры
холдинговых компаний») и
производится в проектах предыдущей группы (см.
Стратегия ). Хотя,
локальные преобразования могут быть
достаточно очевидными или следовать из
начального управленческого анализа (см. Организационный
анализ функционала при создании бизнес-модели
предприятия ), который, может быть
выполнен в рамках проекта.
В заключение надо отметить, что
организационное проектирование в
современных условиях не разовое
мероприятие, а скорее постоянный процесс.
Это приводит к необходимости заново
пересмотреть многие традиционные аксиомы
организации предприятий. По отношению к
классической теории некоторые понятия
переворачиваются с ног на голову (или,
скорее, наоборот). Так, обычные
представления о хорошем предприятии как о
стабильном и полностью (читай,
централизованно) управляемой организации с
жесткой иерархической структурой ныне
уступают место идеям о построении гибкой
структуры управления предприятием вокруг
деловых процессов и постоянной
реорганизации предприятия в условиях
динамики рынка. Ранее неоспоримое
достоинство процветающих предприятий —
устойчивая организационная структура —
ныне оборачивается недостатком, поскольку
чересчур инерционная организация не
позволяет мгновенно реагировать на
изменение требований рынка.
Способность предприятия быстрее
и легче адаптироваться к изменениям
конъюнктуры рынка, предложить новые
продукты и услуги раньше своих конкурентов
становится главным козырем в
бескомпромиссной конкурентной борьбе.
Поэтому организационные проекты не могут
завершаться только построением структуры
предприятия, более важно поставить
технологию ее непрерывного мониторинга и
гибкой перестройки. См.
также: Некоторые
рекомендации по использованию
организационно-функциональной модели в
управлении предприятием.
Примерные темы проектов:
- Формализации и постановка мониторинга
организационно-функциональной модели
компании.
- Постановка системы формирования
регламентов деятельности предприятия на
основе компьютерной бизнес-модели
Инструментом реализации проекта
является Конструктор бизнес-моделей -
программа ОРГмастер, который входит во
все комплекты поставки БИГ-Мастера. см.
Типовая схема проекта
приведена в таблице О1.
Методология,
применяемая для реализации проектов в
области начальной структуризации компании
изложена в следующих статьях
>>
|