Бизнес-инжиниринг и инвестиционная привлекательность

президент консультационно-методического центра «Бизнес-инжиниринг» (С-Петербург),
автор и ведущий семинаров по постановке регулярного менеджмента.
т/факс (812)274-9053, E-mail: orgmaster.set.spb.ru, www.orgmaster.ru

Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности компании.

К сожалению, снижение издержек все еще традиционно рассматриваются многими руководителями компаний как главный путь повышения конкурентоспособности. Как правило, с готовностью обсуждаются проблемы управления ресурсами и связанное с этим внедрение всевозможных компьютерных программ, поддерживающих различные стандарты менеджмента ресурсов (MRP, MRPII, ERP и др.)

Вместе с тем известные конкурентные стратегии в отношении продукции сводятся к реализации двух типов преимущества (см. рис.1):

Лидерство в области издержек: минимальные издержки не единицу продукции, и, как следствие, реализация товаров по более низким ценам;

Дифференциация: более полное удовлетворение тонких (порой эксклюзивных) запросов потребителей и, как следствие, более качественное удовлетворение потребностей покупателя.

В первом случае себестоимость продукции снижается, главным образом, за счет уменьшения производственных издержек. Учет затрат на сырье, комплектующие, энергоснабжение и пр., оптимизация складских, транспортных, распределительных издержек – основа эффективного управления ресурсами. Учет, финансы, логистика представляют собой в этом случае ключевые компоненты менеджмента.

Однако себестоимость продукции определяют и трансакционные издержки – т.е. затраты, связанные со взаимодействием подразделений компании в ходе бизнес- процессов. Сюда, например, можно отнести потери времени на совещания, заседания, согласования, а также издержки, связанные с браком продукции, вызванным неверным пониманием производственных заданий. Количественно оценить их сложно. Но пренебрегать этими издержками (как иногда пренебрегают трением в теоретической механике) при сегодняшней интенсивности и сложности структурного взаимодействия в компаниях – непростительная роскошь.

Итак, минимизировать издержки можно только объединив менеджмент ресурсов и менеджмент организации.

Во втором случае – стратегия дифференциации - улучшение потребительского качества продукта в первую очередь зависит от совершенства трансакций. Внешние трансакции (исследования покупательских предпочтений, мероприятия по продвижению товара) и внутренние трансакции (взаимодействие подразделений по совершенствованию продукта) – определяют успех этой стратегии.

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом – основа высокой конкурентоспособности участника инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента – для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и иных ресурсов. И от эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Таким образом, высокая конкурентоспособность при любой стратегии связана как с менеджментом ресурсов, так и с менеджментом организации.

Реально сегодня в российских компаниях встречаются три крайних способа обеспечения конкурентоспособности (см. рис 2):

• Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие главным образом управление ресурсами.

• Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей Заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.

• Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» - источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие компании, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями до поры до времени с лихвой покрывается сверх высокими доходами, получаемыми от эксплуатации указанных ресурсов. Они все еще грезят сохранить такое положение дел, несмотря на развитие отечественного рынка и интенсивную интеграцию России в мировую экономику.

Подавляющее большинство остальных компаний повышают конкурентоспособность продукции совершенствованием управления как организацией, так и ресурсами. При этом они стремятся добиться оптимального (с точки зрения покупателя) соотношения цена/качество.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что диктат Покупателя – хозяина насыщенного рынка проявляется в достаточно жестком требовании своеобразных «6 richtig» в отношении товаров и услуг:

• нужный товар - удовлетворить существующую потребность, не получив при этом новых проблем. Это значит, что необходимо решение, интегрированное, с одной стороны, по всему жизненному циклу продукции, а, с другой - по всему спектру смежных проблем. Например, при покупке автомобиля одновременно обсуждается проблемы оснащения дополнительным оборудованием и противоугонными средствами, гарантийного и технического обслуживания, регистрации, обучения вождению, хранения, модернизации, утилизации и т.д.

• нужного качества - удовлетворить потребность на самом высоком уровне, с использованием современных технологических возможностей,

• в нужном количестве – покупатель готов оплачивать ровно столько товара, сколько ему необходимо прямо сейчас,

• в нужное время – поставка и внедрение поэтапное по мере практического возникновения потребности,

• в нужном месте – внедрение и сопровождение в местах реальной эксплуатации товаров,

• по приемлемой цене – определяемой исключительно сложившейся конъюнктурой рынка.

В этих условиях конкурируют между собой уже не товары и даже не поставляющие их компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.

Кроме того, конкуренция все больше становится борьбой идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и услуги.

Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру:

а). Собственными ресурсами и привлекаемыми инвестициями,

б). Структурой компании и процессом взаимодействия ее подразделений,

в). Привлекаемыми партнерами и распределением ролей в общей цепочке ценностей

превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

Изменения становятся образом жизни. Эффективное управление организацией превращается в доминанту менеджмента. Не случайно чрезвычайно популярной стала концепция организационного развития, основанная на упреждающих изменениях компании под «давлением» стратегического виденья (модели) изменений внешней среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры, реформирование самого предприятия, совершенствование управлением персоналом – это значит добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе.

Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) как современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше подходит для этих целей.

Использование бизнес- модели для принятия всех управленческих решений и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.

Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление организационным развитием (рис. 3).

Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес- модель. Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.

При реализации управления организационным развитием в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения на основании стратегического прогноза (виденья) таких изменений, сформированного на основании анализа тенденций прошлых изменений внешней среды.

Бизнес-модель компании не только составляет основу управления организацией. С ее помощью достигается простота и доступность системного описания. Это позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно разработать новые требования по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами.

В конечном счете бизнес-модель позволяет:

• определить роль и место компании на рынке, сформировать миссию (предназначение) компании,

• разработать в развитие миссии систему политик, целей, стратегий, планов, программ,

• формально, точно и полно сконструировать и описать бизнес под разными углами зрения,

• сформировать необходимые регламенты управления.

Это обеспечивает прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, придавая ему высокую конкурентоспособность и необходимую партнерскую (в том числе инвестиционную) привлекательность.