Зачем и как строятся системы бюджетного управления?

Продолжаем серию статей (начало см.№9, 10 за 1998г., №9, 11, 12,45,46,47 за 1999 г, №4,8,12 за 2000 г., а также публикации в региональном приложении еженедельника «Экономика и Жизнь» 1996-1998г.г.) по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную фирмой «БИГ-СПб», петербургским представительством консалтинговой группы БИГ. В новой статье рассмотрены ключевые моменты бюджетного управления финансами и типовые ошибки, допускаемые при его внедрении на предприятии.

Координаты финансового управления

Во всем мире (что в Африке, что в России) финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия (Рис.1). На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, а - В целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина.

Рис. Как не заблудиться «в трех соснах» финансового менеджмента

Переход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения  доходов и  расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

Бюджетирование и долгосрочное финансовое планирование

Еще один важный аспект финансового управления – это различие методов, применяемых при планировании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Финансовое планирование может осуществляться по одной из следующих схем:

• БДР – ББЛ – БДДС (косвенным методом),

• БДР – БДДС (прямым методом) – ББЛ.

То есть первой задачей всегда является планирование будущих доходов и расходов.

При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:

А) по функциям (или по процессам)

Б) по факторам производства (или по существу)

 Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу:

Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета», где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.

Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается  специальный бюджетный комитет.

Бюджетирование по балансовому листу как инструмент контроллинга

Рассмотрим еще одну интересную связь между различными финансовыми техниками управления предприятием – бюджетированием и контроллингом.

Наличие ББЛ обеспечивает возможность построения индикаторов (финансовых коэффициентов), по которым может контролироваться деятельность предприятия.

 Рис 2. Финансовые индикаторы.

Для простоты примем, что основная цель бизнеса состоит в том, чтобы получить удовлетворительную прибыль на вложенный в компанию капитал, поддерживая, при этом ее устойчивое состояние. Следующие две группы показателей определяют собой оба этих фактора (рис. 2):

1. 1-ая группа коэффициентов отражает эффективность использования капитала, вложенного в различные виды ресурсов.

Первые показатели этой группы характеризует рентабельность деятельности (рентабельность оборота или рентабельность продаж), вторые – оборачиваемость активов за период и, прежде всего, эффективность использования оборотных средств (управления запасами,  кредитной политики и т.п.).

2. 2-ая группа коэффициентов отражает величины финансовых рисков, связанных с вложением капитала в предприятие.

Коэффициенты ликвидности определяют собой текущую платежеспособность предприятия или способность расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами (денежные средства, ценные бумаги, дебиторская задолженность, запасы);

Коэффициенты финансовой устойчивости определяют собой долгосрочную платежеспособность или уровень зависимости предприятия от заемного капитала (степень использования собственных и заемных средств для финансирования активов).

Предприятию для регулярного анализа своей деятельности достаточно выбрать не более десятка целевых коэффициентов – наблюдаемых показателей, которые должны определять состояние бизнеса. Выбор показателей производится на основе суждений о показательности их для анализа деятельности конкретного предприятия. Расчет всех возможных коэффициентов в конечном итоге может оказаться абсолютно бесполезным и даже мешать сосредоточиться на действительно полезной информации. Каждый показатель должен «найти» своего пользователя, который может принимать на основании его значения конкретные управленческие решения.

Степень детализации (или агрегации) статей ББЛ непосредственно зависит от состава показателей, выбираемых для оценки деятельности. Поэтому в формате ББЛ может быть большой «перекос» в детализации одной или нескольких групп статей. Как правило, наиболее детализируются статьи, которые представляют собой так называемые «болевые точки» предприятия. Так, в случае проблем с дебиторской задолженностью детализация в ББЛ может проводиться, например, по срокам задолженности, по типам дебиторов, по важным дебиторам (персонально) и т.п.

Построение ББЛ является делом непростым и справедливо относится к «высшему пилотажу» финансового управления. Существует несколько техник моделирования прогнозного баланса, используемых в практике финансового управления:

1. Упрощенные способы прогнозирования, которые опираются на гипотезы пропорциональности затрат объему реализации с последующим выравниванием значений активов и пассивов путем итеративных расчетов.
2. Методы с применением операционных бюджетов и бюджетов платежей являются улучшением упрощенного метода путем использования операционных бюджетов (продаж, запасов, производства, накладных расходов и т.п.) и последующего выравнивания «активной» и «пассивной» части баланса за счет формирования планов привлечения финансовых ресурсов. Данные методы применяются при автоматическом построении прогнозных балансов в компьютерных программах (типа ИНЭК:Аналитик, Project Expert, Альт-План и т.п.), которые базируются на обобщенной модели деятельности предприятия.
3. Техники моделирования операций бухгалтерского учета на балансовых счетах  (Рис. 3) используют не только операционные бюджеты и бюджеты платежей, но также вспомогательные модели расчета себестоимости продукции, стоимости запасов и налогового бремени, базирующиеся на различных вариантах учетной политики предприятия. При этом может быть обеспечена важная для предприятий с высокой оборачиваемостью активов возможность «замыкать» баланс с периодом, принятым при построении БДДС и БДР (неделя, декада, месяц и т.п.).

 На этой схеме отображены, практически, все компоненты бюджетной системы, построив которые, предприятие может считать систему бюджетирования завершенной. Но, чтобы она реально заработала, нужно предпринять значительные управленческие усилия…

Место бюджетирования в системе финансового управления

 Тема бюджетирования одной из первых была затронута в публикациях БИГ, посвященных постановке регулярного менеджмента. Хотя бюджетирование в то время являлось объектом внимания многих авторов, для БИГ это была не просто дань моде. В области финансового менеджмента эта техника особо интересует БИГ, как консультационную фирму, сфера профессиональных интересов которой лежит в области «организационного проектирования».

Сопоставление инструментов финансового управления (Таблица 1) показывает  характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

Таблица 1

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал!

Схематически типовые стадии процесса  внедрения приведены в таблице 2.  

Таблица 2.

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! (См. статьи БИГ по вопросам построения организационно-функциональной модели и управления персоналам). Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении!

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности – ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов – (1) влияющие на прибыльность и (2) влияющие на платежеспособность.  Первые – это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР – если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО – это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС! К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали!

Честно признаемся, что такая система бюджетирования, по нашим данным, пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование – это показатель высшей управленческой зрелости предприятия.

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы – нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса»!