Структура компании – что выбрать?

      ( В предыдущей статье был приведен предложенный группой БИГ классификатор, содержащий основные компоненты менеджмента: стратегия, структура, финансы, маркетинг, учет, экономика, логистика, а также этапы управленческого цикла. Далее рассмотрим каждую из этих компонент, чтобы помочь менеджерам использовать их в тех случаях, когда нужно позиционировать ту или иную проблему менеджмента.)

Начнем с рассмотрения структуры объектов управления, т.к. именно попытки улучшить положение дел в компании обычно начинаются с попыток совершенствования ее организационной структуры, хотя это и не единственный структурный срез, определяющий функционирование компании.

Известно, что все действующие структуры в том или ином виде распадаются на линейно-функциональные, дивизионные и матричные (рассматриваемые далее). Так что каждая новая попытка создать структуру приводит к тому, что получается первое, второе или третье.

Линейно-функциональный тип структуры управления нам хорошо известен - все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного его господства (массовое распространение он получил в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями). Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение): по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США.

В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены функциями организации, а штабные функции управления реализуются только на верхнем уровне (рисунок 1).  В  дивизиональных  структурах  производственные  подразделения получают кроме линейной, организационной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и так далее), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции и услуг. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (рисунок 2).

                Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам, т.е. возникли трудности в управлении из одного центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями.

 Вот, например, что говорит директор Центра международного бизнеса и регионального развития,  о линейно-функциональных структурах: "Их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 8О %) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур".

                В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации.  Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления, так хорошо описанными для макроуровня.

                В итоге можно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Так,  "многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэтому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности".

                Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако “предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы "низов" и "верхов" здесь совпадают далеко не всегда

                Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, судя по опыту западных компаний, расходы эти оправданы, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически (не одни только линейно-функциональные структуры терпят поражение в конкурентной борьбе). Здесь тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку по мере использования дивизионального подхода уже в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

                Таким образом, не исключено, что попытка двигаться по "магистральному пути" развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации, "прозябавшие" в линейно-функциональном прошлом, и потому способные особенно легко поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.

Как мы видели, у каждого из типов организационных структур есть свои “хронические” недостатки. В линейно-функциональной структуре - это медленное движение информации и принятия решений (эффект слабо проявляется в малых организациях и сильно в больших). В дивизиональной - несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии, а также возникновение в дивизионах центробежных тенденций.

                И хотя, как и во всем мире, в российской микроэкономике начался дрейф в сторону дивизиональных структур открытия лежат в другой плоскости. Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур - и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они ни относились.  Г-н Кондратьев (группа БИГ), например, считает, что все типы структур работоспособны в любой организации. : "В одних и тех же условиях можно применять и первую, и вторую, и третью, и они будут работать. С разной эффективностью, но работать будут. Поэтому мне кажется, что первый результат в деле улучшения управления связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. А вот именно этой технологии построения структуры многим руководителям и не хватает, и решения ищут в типах структур". Хотя  местами уже стала проявляться и другая тенденция. Для того, чтобы не учиться на своих ошибках дальнозоркие руководители стали привлекать к работе по анализу структур, совершенствованию менеджмента профессиональных консультантов по управлению. Поэтому в заключении настоящей статьи попробуем дать несколько советов руководителям, привлекающим консультантов по организационным структурам:

Что может сделать консультант?

·       провести обследование и выявить действующие структуры организации.

·       провести анализ и найти узкие места.

·       спроектировать и оформить документы внутрифирменного управления.

·       обучить специалистов компании регламентам мониторинга и обновления этих документов.

Как сократить затраты на консультантов?

·       через самообучение руководителей и менеджеров (50 % дорогостоящего времени консультанта уходит на выяснение и/или объяснение элементарных вещей).

·       через long distance  (“удаленный”) консалтинг, с помощью которого, например, легко проводить анкетную часть обследования, - это особенно актуально для регионов.

·       через проведение практического обучения на месте (т.е. два внешних приглашаются для проведения семинара в Череповец, а не пятнадцать своих администраторов направляются в Лондон).

Каковы возможности консультанта и руководителя в ходе структуризации компании?

·       у консультанта есть опыт, сноровка и инструментарий для решения типовых задач, но в основном он применяет данные технологии в узких вопросах.

·       консультант лучше систематизирует, но не дает окончательный вариант решения - вместо этого - спектр возможных вариантов.

·       руководитель лучше знает объект и может вырабатывать стратегические, комплексные и уникальные решения - для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только он.

Какова же должна быть структура Вашей фирмы? – выбирайте, но нельзя при этом забывать, что в таком непростом организме, как фирма, количество структур велико и все они находятся во взаимодействии между собой, а организационная структура – одна из многих. Их рассмотрению и будут посвящены дальнейшие публикации.