Система управления знаниями

Знания ума не добавляют,

но как часто для своевременного правильного

решения не хватает именно этой мелочи.

Современный бизнес все в большей степени зависит от возможности своевременно получать внешнюю информацию, например, о банковском кризисе, изменении курса доллара/евро, появлении на рынке сотовой связи более выгодных предложений, новых модификаций средств мобильной связи и т.д. и т. п. Также он зависит от умения обрабатывать внутреннюю информацию – как данные (т.е. факты), так и знания (закономерности, правила, взаимосвязи).

Эта статья о том, что обычно многие руководители не замечают - об управлении знаниями в компании. Это те самые знания, которые унесли на пенсию старые работники, или те, которыми не захотели поделиться молодые сотрудники, знавшие о шаге, который собирается предпринять конкурент.

Для того, чтобы ещё более наглядно проиллюстрировать значимость подхода Управления Знаниями (УЗ), приведём пример, который можно достаточно часто встретить в западной литературе, посвящённой проблемам Knowledge Management (KM).

У нас традиционно считается, что все будут добровольно и безвозмездно (вернее, за зарплату) делиться знаниями. Но, к сожалению, это не так. Чтобы управлять знаниями эффективно, нужно знать, где и у кого они хранятся, как их структурировать и сохранять внутри компании, и как уметь использовать их.

«Бизнес держится на знаниях» - лозунг из нашей статьи [Гаврилова, Григорьев, 2004] не является ныне метафорой. Ядро интеллектуального капитала – знания, и их надо рассматривать как сложный объект управления, а не с позиций здравого смысла, как считает большинство топ-менеджеров. В чем же специфика знаний как объекта управления? Новая наука и новая ветвь менеджмента – управление знаниями (УЗ) – пытается найти ответ на этот вопрос.

Сейчас в нашей стране теория УЗ лишь набирает обороты, в то время как на Западе концепция Управления Знаниями появилась уже в начале 90-х. Передовые для 1980-х годов концепции менеджмента ("теория Z" У. Оучи и модель "7-С" Т. Питерса и Р. Уотермена) подчеркивали организационные отличия лучших компаний, отвергнувших тогда механистические методы школы управления, авторитет которой резко упал.

Внутренние факторы успеха фирм отличали и более поздние концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации. Как следствие из рассматриваемых организационных отличий ведущих компаний в мировом бизнесе и появилась теория Управления Знаниями. Её отличает междисциплинарность и стремительный рост. Классиками данной теории можно назвать японских исследователей I. Nonaka и H. Takeuchi [Nonaka, 1995].

Несмотря на то, что мы говорим о пока ещё очень молодой теории, существует уже несколько доктрин, которые описывают данную концепцию с различных точек зрения. В этот момент и возникают проблемы: при всей очевидности целей управления знаниями спектр задач, которые предлагают решать различные авторы публикаций и консультанты по управлению знаниями, очень многообразен и неоднозначен. Примеры различных подходов к формулировке задач управления знаниями, приведены в таб.1:

Таб.1. Подходы к определению задач УЗ.

Задачи УЗ, выделяемые всеми авторами, образуют некие циклы УЗ. Циклы, представленные в таб. 1, кажутся вполне логичными, если рассматривать их отдельно, но при этом не ясно, откуда возникают такие различия как в формулировках задач, так и в содержании работ. Какой из предлагаемых циклов наиболее полно и точно отражает задачи, стоящие в предметной области?

На самом деле можно обобщить все перечисленные подходы простой и естественной цепочкой:

• диагностика и анализ,

• приобретение знаний,

• создание системы,

• поддержка.

В зависимости от того, на какой стадии делается акцент, теорию УЗ можно разбить на два подхода: управленческий и технологический. Управленческий подход отвечает за эффективность применения СУЗ, т.е. за обучение персонала, проведение сопутствующих мероприятий, отслеживание новых потребностей и устранение ненужных функций, установление своеобразной корпоративной информационной культуры. В основе технологического – акцент на компьютерных технологиях, обеспечивающих создание системы хранение и обработку данных, знаний и документов.

В целом, можно сказать, что УЗ – это область, находящаяся на пересечении трех дисциплин, см. рис 1:

1. Управление бизнесом, область, с точки зрения управления знаниями отвечающая на вопросы «Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.

2. Науки об информации, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как эффективно работать с информацией?». Соответственно названию наук, главным объектом изучения и управления в данной области является информация.

3. Гуманитарные науки, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение людей?». Главным объектом изучения в данной области является человек.

Интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал – это те знания, которые остались в компании, когда все сотрудники ушли домой (Т.Стюарт). Или те знания, из которых можно извлечь прибыль. Рассматривая подробнее знания сотрудников, очевидно, что они делятся на

• явные (открытые) и

• неявные (скрытые) знания.

Под явными знаниями компании понимаются все каким-либо образом документированные данные, цифры, информация, отчёты, протоколы и т.д. Под скрытыми же знаниями понимаются профессиональный и жизненный опыт сотрудников, их ожидания, интуиция, амбиции, мечты, моральные устои и нормы – все те нигде не отражённые нематериальные активы компании, которые формируют её стиль работы, руководства и общения как с внутренними, так и с внешними клиентами. К сожалению, большинство современных систем УЗ работают только с явными знаниями.

В постсоветском пространстве в силу особенностей национального менталитета трудностей несколько больше, чем в остальном мире. В первую очередь, как бы банально это ни прозвучало, на пути эффективного использования системы УЗ (СУЗ) в нашей стране стоит крайне размытое понятие интеллектуальных активов, а также активов нематериальных. Говоря об интеллектуальных активах компании с точки зрения закона , мы говорим, фактически, об интеллектуальной собственности компании. В то время как большую часть в составе интеллектуальных активов чаще всего занимают именно скрытые знания компании. Именно они составляют её основную ценность и именно их сложнее всего защитить правами интеллектуальной собственности. Называя же скрытые знания компании Нематериальными Активами (калька с общепринятого английского выражения intangible assets), мы тем самым относим их к бухгалтерскому понятию НМА, т.е. утверждаем, что их можно учесть на балансовых счетах компании, что противоречит истине.

Однако в контексте теории УЗ мы продолжаем называть неявные знания компании именно её нематериальными активами, т.к. основываемся на уже имеющихся Западных подходах, которые утверждают, что 80% рыночной стоимости компании составляют её НМА, неучтённые в балансовой стоимости.

Помимо перечисленных выше чисто теоретических аспектов УЗ , существуют также проблемы и сугубо практические. Например:

• Как понять, готова ли компания к созданию СУЗ?

• С чего начать создание СУЗ?

• Сколько это будет стоить и как оценить эффективность?

Попытаемся ответить на первый вопрос.

Готовность компании. Готовность компании не определяется желанием топ-менеджмента и наличием денег. На данный момент на рынке существует достаточно много предложений компьютерного программного обеспечения, декларирующего поддержку УЗ. Но прежде, чем покупать, стоит понять - а надо ли приобретать систему, чаще всего лишь банально обеспечивающую электронный документооборот на предприятии.

Документооборот, несомненно, также является важным аспектом корпоративной информационной системы (КИС) компании, но, к сожалению, лишь на одну десятую отвечает требованиям СУЗ. Для того, чтобы технологическая часть СУЗ на Вашем предприятии работала правильно, необходимо провести не один месяц, формализуя и структурируя все потоки информации и данных в компании и преобразуя их в электронную форму. Чаще всего потребуются и серьезные структурные изменения компании.

В больших фирмах целесообразно организовать специальное подразделение УЗ, которое осуществляет постоянный мониторинг СУЗ, обновляет знания сотрудников, находит новые источники знаний, формирует новую корпоративную культуру в компании.

Наш опыт показывает, что ошибки этапа диагностики и анализа – самые дорогие. Именно правильное проведение этого этапа позволяет определить уровень готовности компании к внедрению СУЗ.

Процесс перехода компании к работе в рамках СУЗ - болезненный и трудоёмкий, это стресс – отдать свои знания, сделать их «прозрачным». Добровольцев тут не будет.

На предприятии, в первую очередь, должно быть уже отлажено структурирование бизнес-процессов, должны прослеживаться основные направления информационных потоков, иметься достаточно квалифицированный и обучаемый персонал и т. д. и т. п.

Мы разработали небольшой тест-опросник, который может помочь топ-менеджерам определить уровень готовности компании к процессу внедрения СУЗ. В основу его лёг подход, изложенный в [Букович, Уильямс, 2002], и отражающий опыт специалистов группы управления интеллектуальными активами компании PriceWaterhouseCoopers. Опросник включает 30 утверждений, полное прочтение которых занимает 10 минут.

Каждое утверждение теста имеет 3 варианта ответа:

□ Да! Полное совпадение утверждения с обстановкой на Вашем предприятии.

□ Да Частичное совпадение утверждения с обстановкой на Вашем предприятии.

□ Не уверен Незначительное совпадение утверждения с обстановкой на Вашем предприятии.

Например:

• « У нас существует опыт и специальная процедура ликвидации устаревших данных и знаний»;

• « Существуют работники, ответственные за сбор, классификацию и распределение знаний, которые нам необходимы»;

• « В нашей организации всегда понятно, к какой группе специалистов можно обратиться за конкретной информацией, и где эта группа находится».

По этим примерам видно, что любой руководитель сможет самостоятельно вполне адекватно оценить настоящую ситуацию на предприятии. Основными критериями готовности можно считать:

1. информационную и технологическую зрелость,

2. отчетливо сформулированные бизнес-цели,

3. отлаженную систему корпоративной культуры и этики,

4. наличие квалифицированной команды аналитиков,

5. поддержку со стороны топ-менеджмента.

Последний фактор может оказаться первым по значимости, так как психологическое сопротивление снизу всегда огромно. Пример из практики:

Заключение. Управление знаниями – это не модный лозунг и не предмет для спекуляций (хотя на рынке консалтинга имеет место и то, и другое), э то новый современный рычаг стратегического и тактического менеджмента, позволяющий руководителю максимально эффективно управлять своим самым ценным ресурсом – знаниями. Для работы этого рычага нужна мощная организационная и технологическая поддержка, а главное нужен руководитель, отчетливо понимающий неотвратимость и неизбежность наступления новой эры в конкурентной борьбе – эры ЗНАНИЙ!

1. [ Букович У., Уильямс Р. 2002] Управление знаниями: руководство к действию . – М: Инфра-М,.
2. [ Гаврилова Т., Хорошевский В., 2000] Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер.
3. [ Гаврилова, Григорьев, Кудрявцев, 2004] Управление знаниями: от слов к д елу//Ж. «Корпоративные системы» (Intelligent Enterprise), N12-13 (101), 2004.- c.43-48.
4. [ Гаврилова Т., Григорьев Л., 2004] Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Ж. «Персонал-Микс», N2, 2004.- c.107-112.
5. [ Сенге, 2003] Пятая дисциплина. - М: «Олимп-бизнес».
6. [ Нонака И., Такеучи Х., 2003] Компания – создатель знаний . – М: Олимп-Бизнес.