От удачи к успеху

         ( Настоящей статьей мы открываем серию публикаций по проблемам управления бизнесом на современных российских предприятиях, подготовленную петербургской Ассоциацией Бизнес Сервис, региональным представительством консалтинговой группы БИГ. В ее основе лежат материалы совместного проекта группы БИГ и журнала Эксперт “7 нот менеджмента”.)

В эпоху своего становления бизнес в России был неразрывно связан с “разработкой темы”. Менеджеры “первой волны” с умом воспользовавшись неясностью правил игры и нестабильностью экономической ситуации, успешно делали бизнес “из ничего”, удовлетворяя товарный дефицит бурно развивающего рынка. Можно было без особого труда сколотить значительный капитал на “открытой” нише и, почувствовав падение спроса, перейти к следующей теме. Компьютеры, сахар, алкоголь... - так складывался начальный капитал.

С относительно короткие сроки накопленный в бизнесе “жирок” обеспечил нарождающимся компаниям защиту от слишком сильных воздействий внешней среды. Однако в плане управления компанией этот защитный слой пошел не на пользу. На эту сферу стали обращать внимание, когда отсутствие адекватного управленческого фундамента стало препятствовать дальнейшему расширению наспех сколоченных бизнес- структур.

Нельзя не отметить еще одну шутку, которую российская приватизация сыграла со многими из ее участников. Речь идет о том, что в огромном большинстве случаев приватизируемые объекты продавались много дешевле своей “естественной” стоимости. Это и понятно: активов выбрасывалось на рынок много, а денег в стране - мало. Но ведь, с точки зрения менеджмента, важна не столько цена, сколько реальный масштаб данного объекта. Когда вы за сто миллионов приобретаете объект, который стоит миллиард, так там и активов на миллиард, и менеджмент, соответственно, должен быть поставлен на миллиард. В какой-то мере это оказалось неожиданностью для тех руководителей, которые начинали свой бизнес с модели здравого смысла, с нуля, и росли постепенно с этим бизнесом. Когда они начали приобретать сразу большие и новые бизнесы, старые модели перестали срабатывать. Иными словами, можно стать миллионером без специального образования и специальной подготовки, вырастая step by step в процессе своей деятельности, но очень сложно удержать миллион, который тебе дали вдруг.

Стабилизация (насыщение) отечественного рынка завершили эпоху “Российского Клондайка”: шальные прибыли сменились мировым коридором рентабельности, лихой аллюр в захвате рынков - поиском и просачиванием в свободные ниши. В этих условиях российский бизнес, образно говоря, вынужден сменить ориентацию с удачи в поиске золотых самородков героями-старателями на планируемый успех добычи песка золоторудной промышленностью.

В области управления это означает необходимость перехода от интуитивного менеджмента, основанного на преодолении перманентной нештатной ситуации самоотверженными усилиями выдающихся личностей, к регулярному взаимосвязанному управлению масштаба предприятия, основанному на процедурах.

В противном случае проявляются классические симптомы заболевания под названием “неуправляемость”, которые выглядят примерно так:

1. В организации возникает ощущение, что проектов слишком много, и теряется контроль над постановкой, сопровождением и развитием этих проектов. Времени на постановку и сопровождение не хватает, руководство пребывает в состоянии хронического цейтнота. Вдруг обнаруживается переизбыток информации - она существует в разных измерительных системах и с трудом подается сопоставлению.
1. Внутри группы или компании либо отсутствует единое стратегическое планирование, либо хотя оно и осуществляется - планы не выполняются. Возникает эффект многоуровневого люфта в управлении, словно ты пытаешься управлять велосипедом, у которого от руля до колес несколько нежестких передающих систем: ты повернул руль налево, а колеса продолжают поворачивать направо.
2. Отсутствие развитой технологии счета денег приводит к тому, что отдельные бизнесы в составе коммерческих и финансово-коммерческих групп, кампаний не оцениваются по их автономной эффективности. При общем благополучии группы в целом не ясно, в каком состоянии находится тот или иной конкретный бизнес, который может быть как очень убыточным, так и очень прибыльным. Тем самым, постановка и развитие новых бизнесов превращаются в рулетку.
3. Группы и диверсифицированные компании проявляют значительную рыхлость. Оказывается, что многие субъекты, образовавшие эти группы, имеют не совпадающие интересы, и внутри группы возникают сильные центробежные тенденции, которые приводят либо к уходу из состава группы отдельных субъектов, либо к разрушению самой структуры как основы.
4. Бизнес ставится невольным заложником персонала. Связанный невидимой паутиной неформализованных функциональных связей, управленческий аппарат превращается в монолитную структуру, в которой практически невозможно осуществить маневр кадрами ( переместить, сократить существующего или привлечь нового менеджера).

Совершенно аналогичные симптомы потери управления проявляются и в секторе преобразованных государственных предприятиях. Поэтому в зоне смешанной экономики, где встретились “новые” и “старые” русские, фактор масштаба, неподготовленности менеджеров и даже знаменитого менталитета срабатывают примерно одинаково для всех. Всем приходится решать одни и те же проблемы: разрабатывать и совершенствовать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета, учится считать деньги, считать и экономить затраты, ставить бюджетирование и бизнес-планирование и, главное, работать с этим комплексом инструментов менеджмента как с единым целым в соответствии с принятой стратегией.

Возможно, кто-нибудь из читателей уже возмутился: разве же мы против, но как все это сделать, с чего начать? Начнем с того, что договоримся о системе координат: условимся, что мы понимаем под словом “менеджмент “.

Существуют разные классификации менеджмента, отражающие взгляды разных школ, и все они совпадают друг с другом. Более того, каждая из них на первый взгляд кажется неполной и потому уязвимой для критики. Но это не так. Просто разделить менеджмент на составные части так, чтобы компоненты оказались независимы и не пересекались друг с другом, невозможно. Оказывается, менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные.

Все хорошие учебники менеджмента построены так: сначала дается некая общая классификация, потом раскрывается каждая часть отдельно и только после этого строится итоговая классификация, которая позволяет увязывать все между собой. В словах “увязывать все между собой” и есть весь смысл менеджмента.

Самое важное при этом - это не выбор какой-то системы классификации и доказательств ее преимуществ по сравнению с другой, а вопросы договоренности. Просто надо договориться, что за основу принимается такая-то система классификации. Единственное и совершенно обязательное требование - система классификации должна быть однозначно определена, объявлена и принята всеми менеджерами компании.

На рисунке приведен предложенный группой БИГ классификатор, содержащий основные компоненты менеджмента (стратегия, структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, логистика), а также этапы управленческого цикла принятия решений (сбор информации, выработка решений, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование). К каждому из блоков мы обратимся в этой серии статей, причем к некоторым - не по одному разу.

Подчеркнем, что классификация зависит от избранного уровня подробности. Можно, скажем, блок логистики разделить на блок поставок, блок производства и блок сбыта и блок обеспечивающих их названий. Но нам едва ли это необходимо - гораздо важнее сохранить возможность отслеживания единства и взаимосвязей подсистем. Прикиньте: при делении менеджмента на семь составных частей число простейших (бинарных) потенциальных взаимосвязей будет равняться 21. Если же поделить систему управления на большее число базовых блоков, например, на 20, число потенциальных взаимосвязей будет уже 190. А если учесть и взаимосвязи трех и более подсистем, разница окажется еще более разительной.

Поэтому часто говорят, что менеджмент - это соединение искусства и науки. Наука, или системная технология, дает основание для подобных декомпозиций, общие решающие правила. А выбор и конкретные решения в рамках этих правил все-таки опираются на опыт, знания, интуицию самих руководителей. Ведь прописывать все существующие взаимосвязи никто, конечно, не будет.

Короче говоря, это напоминает игру в кубик Рубика (поиск нужного соприкосновения граней каждый раз происходит как будто заново) или в шахматы. Тем не менее есть ходы, или дебюты, которые составляют основу игры. О таких дебютах в менеджменте и должна идти речь.