БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ
Семен ГОРЕЛИК (Санкт-Петербург)
президент консультационно-методического
центра «Бизнес-инжиниринг»,
автор и ведущий семинаров по
постановке регулярного менеджмента.
Интернет: www.orgmaster.ru,
E-mail: orgmaster@set.spb.ru
Естественная цель
любого бизнеса, вытекающая из его
природы – обеспечение долгосрочного
коммерческого результата. Однако способ
достижения этой цели во многом зависит
от специфики внешней среды. Обострение
конкуренции при переходе к насыщенному
рынку, практически неограниченные
возможности современного производства
и повсеместное внедрение новых
информационных технологий
постиндустриальной эпохи – вот
основные стратегические вызовы XXI века.
В этих условиях успех бизнеса во многом
определяется скоростью и точностью
реакции компании на изменение внешней
среды. Эффективное управление
изменениями становится ключевым
фактором повышения
конкурентоспособности. Это требует
применения в менеджменте новых
концепций, техник и инструментария. В
предлагаемом материале рассматривается
проблема управления организационным
развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.
Управление организационным
развитием – насущная необходимость
любой компании. Этой проблеме посвящено
множество публикаций.
При этом существуют две
базовые технологии управления
изменениями – реструктуризация
компании и реинжиниринг бизнес
процессов. Прежде чем рассмотреть их
специфику и технологию выполнения
познакомимся с концепцией и техниками
бизнес-инжиниринга.
Основы бизнес-инжиниринга
Бизнес-инжиниринг (business-engineering)
– это современная технология
управления, основанная на формальном,
точном, полном и всестороннем описании
деятельности компании путем построения
ее базовых информационных моделей во
взаимодействии с моделью внешней среды.
Использование бизнес-модели
для принятия всех управленческих
решений и формирования регламентов
управления как системы
непротиворечивых указаний является
отличительной особенностью бизнес-
инжинирингового подхода в менеджменте.
Обобщенный трафарет организационного
бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на
системном подходе к управлению, при
котором компания рассматривается как
целевая открытая социально-экономическая
система, которая взаимодействует с
внешней средой как с более широкой
надсистемой, определяющей миссию
компании. Именно на этапе разработки
миссии определяется предназначение
компании по удовлетворению социально-значимых
потребностей рынка, что позволяет
сформировать бизнес-потенциал
компании – набор видов коммерческой
деятельности, направленный на
удовлетворение указанных потребностей.
При этом, одновременно выясняется
потребность и предмет партнерских
отношений для обеспечения
качественного обслуживания Заказчиков
на всех этапах жизненного цикла
продукта.
Бизнес–потенциал, в свою
очередь, с учетом выбранных целей и
стратегий определяет функционал
компании – перечень бизнес-функций и
функций менеджмента, требуемых для
поддержания указанных видов
коммерческой деятельности. Кроме того,
определяются необходимые для этого
ресурсы (материальные, человеческие,
информационные) и структура компании.
Таким образом формируется
перечень управленческих регистров
компании (продукты, функции,
организационные звенья и пр.) в виде
иерархических (древовидных)
классификаторов.
Далее, закрепляя между собой
элементы различных классификаторов с
помощью матричных проекций, получаем
совокупность информационных моделей
компании.
Так матрица коммерческой
ответственности закрепляет
ответственность структурных
подразделений за получение дохода в
компании от реализации коммерческой
деятельности. Ее дальнейшая детализация
(путем выделения центров финансовой
ответственности) обеспечит построение
финансовой модели компании, что, в свою
очередь, позволит внедрить систему
бюджетного управления.
Матрица функциональной
ответственности закрепляет
ответственность структурных звеньев (и
отдельных специалистов) за выполнение
бизнес-функций при реализации процессов
коммерческой деятельности (закупка,
производство, сбыт и пр.) а также функций
менеджмента, связанных с управлением
этими процессами (планирование, учет,
контроль в области маркетинга, финансов,
управления персоналом и пр.). Ее
дальнейшая детализация (до уровня
ответственности отдельных сотрудников)
позволит получить функциональные
обязанности персонала, что обеспечит в
совокупности с описанием прав,
обязанностей, полномочий разработку
пакета должностных инструкций.
Описание бизнес-потенциала,
функционала и соответствующих матриц
ответственности представляет собой
статическое описание компании. При этом
процессы, протекающие в компании, пока в
свернутом виде (как функции)
идентифицируются, классифицируются и,
что особенно важно, закрепляются за
исполнителями (будущими хозяевами этих
процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования
формируется общепризнанный набор
основополагающих внутрифирменных
регламентов:
-
базового Положения об
организационно-функциональной
структуре компании,
-
пакета Положений об отдельных
видах деятельности (финансовой,
маркетинговой и т.д.),
-
пакета Положений о
структурных подразделениях (цехах,
отделах, секторах, группах и т.п).
-
Должностные инструкции
Это вносит прозрачность в
деятельность компании за счет четкого
разграничения и документального
закрепления зон ответственности
менеджеров. Таким путем решается один из
самых больных вопросов в организации
управления российскими компаниями. По
оценкам специалистов до 80% времени на
любом производственном совещании
уходит как раз на выяснение извечного
вопроса «кто виноват?» в какой –либо
сбойной ситуации, т.к. в компании, как
правило, нет единого понимания «кто за
что отвечает», закрепленного
определенным управленческим
регламентом.
Дальнейшее развитие (детализация)
бизнес-модели происходит на этапе
динамичного описания компании на уровне
процессных потоковых моделей.
Эти модели описывают процесс
последовательного во времени
преобразования материальных и
информационных потоков компании в ходе
реализации какой-либо бизнес-функции
или функции менеджмента. При этом
сначала (на верхнем уровне) описывается
логика взаимодействия участников
процесса, а затем (на нижнем уровне) -
технология работы отдельных
специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное
бизнес-моделирование разработкой модели
структур данных, которая определяет
перечень и форматы документов,
сопровождающих процессы в компании, а
также задает форматы описания объектов
внешней среды, компонентов и
регламентов самой компании.
В процессе организационного
бизнес-моделирования происходит
последовательное процессно-целевое
описание компании (рис. 2). Это позволяет
получить взаимосвязанные ответы на
основные вопросы управления:

В конечном счете, этим
достигается прозрачность,
предсказуемость и воспроизводимость
бизнеса, обеспечивая высокую динамику
его развития.
Трафареты организационного
бизнес-моделирования
Бизнес – инжиниринговый
подход к построению модели компании (как
и любая другая инженерная технология)
ориентирован на использования типовых
трафаретных техник описания предмета
управления.
Любой технический объект (здание,
механизм, деталь) можно описать с
достаточной для воспроизведения
точностью, используя небольшое число
простых правил (трафаретов)
технического черчения. Точно также в
бизнес- моделировании широко
применяются трафаретные техники
описания компании.
Рассмотрим техники
моделирования для элементов рис.1.
Начнем по порядку с модели
взаимодействия компании с внешней
средой (рис. 3). Сама компания , ее
микро- и макроокружение представляет
собой иерархию вложенных друг в друга
открытых, субъектно ориентированных
систем. Так, например, компания
одновременно представляет собой, с
одной стороны, открытую систему,
входящую в рыночную среду, а, с другой
стороны, надсистему по отношению к
входящим в компанию менеджерам,
персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и
рыночного окружения происходит по
закону единства и борьбы
противоположностей. С одной стороны
компания сама по себе является
неотъемлемой частью рынка (и в этом
заключается единство), а с другой-
отстаивает в конкурентной борьбе
собственные коммерческие цели. При этом
компания мобилизует все свои
возможности, чтобы заставить рынок
считаться со своими интересами в
качестве равноправного участника.
В этих условиях
предназначение (миссию) компании
нельзя понять только посредством
анализа ее внутреннего устройства. Для
определения миссии компании на рынке
необходимо:
· идентифицировать рынок (надсистему),
частью которой является компания,
· определить свойства (потребности)
рынка,
· определить предназначение (миссию)
компании, исходя из ее роли на рынке по
удовлетворению потребностей последнего.
Таким образом, миссия
представляет собой результат
позиционирования компании среди других
участников рынка.
Вместе с тем, миссия это
компромисс между потребностями рынка, с
одной стороны, а с другой - возможностями
и желанием компании удовлетворить эти
интересы. Тогда система координат для
поиска указанного компромисса (и
соответственно для разработки миссии)
будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности
рынка,
Ось «МОГУ» – определяется
уникальностью ресурсов и навыков
компании,
Ось «ХОЧУ» – представляет
собой философию бизнеса (ожидания,
ценности, принципы).
Поиск такого компромисса (алгоритм
разработки миссии) может быть
осуществлен по трафарету
представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:
1. Описать базис
конкурентоспособности компании («МОГУ»)
- набор отличительных характеристик
компании как социально-экономической
системы:
-
для объекта - это уникальность
освоенных технологий и
исключительность имеющихся в компании
ресурсов (материальных, финансовых,
информационных, человеческих),
-
для субъекта - это знания и
умения персонала, а также навыки и опыт
менеджеров
Такое описание даст
представление о возможной области
деятельности компании, в которой у нее
есть надежда на сильную конкурентную
позицию. Это будет перечень социально
значимых потребностей рынка, которые
компания намеревается удовлетворять в
результате своей деятельности.
2. Определиться с наличием
платежеспособного спроса на
определенные в п.1 социальные
потребности, степенью их удовлетворения
усилиями существующих на этом рынке
конкурентов. Другими словами выяснить
конъюнктуру рынка («НАДО»).
3. Выяснить наличие
способствующих и противодействующих
факторов для выбранного вида
деятельности со стороны
государственных институтов в области
политики и экономики.
4. Оценить перспективу
развития технологии в выбранной сфере
деятельности.
5. Определиться с возможной
поддержкой или противодействием со
стороны общественных организаций и
социальных движений.
6 .Соотнести все это между
собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров),
принципов, выраженных в признаваемых
правовых, морально-нравственных,
эстетических, этических и других
ограничений со стороны собственника,
менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .
7. Оценить порядок предстоящих
затрат и уровень предполагаемых доходов,
а затем сравнить это с ожиданиями (в
первую очередь собственника) в части
основных бизнес- показателей
предполагаемого вида деятельности (уровень
рентабельности, устойчивость бизнеса,
возможная динамика роста,
перспективность развития и пр.).
8. Многократно повторив
указанные операции в различной
последовательности и рассмотрев
проблему под всевозможными углами
зрения ответить наконец на главный
вопрос: можно ли здесь достичь
приемлемого для всех сторон компромисса.
В случае положительно ответа
сформулировать (и закрепить в виде
основополагающего внутрифирменного
регламента) Миссию компании в
соответствие с трафаретом, приведенном
на рис. 6.

Миссия в широком понимании
представляет собой основную деловую
концепцию компании, изложенную в виде 8-ми
меморандумов, определяющих
взаимоотношения компании с другими
субъектами:
-
что получит Заказчик в части
удовлетворения своих потребностей,
-
кто, для чего и как может
выступать в качестве партнера компании,
-
на какой основе
предполагается строить отношения с
конкурентами (какова, в частности,
готовность пойти на временные
компромиссы),
-
что получит собственник и
акционеры от бизнеса,
-
что получат от бизнеса и
компании менеджеры,
-
что получит от компании
персонал,
-
в чем может заключаться
сотрудничество с общественными
организациями,
-
как будут строиться отношения
компании с государством (в частности
возможное участие в поддержке
государственных программ).
Разработка бизнес-
потенциала осуществляется по
трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется
иерархический список видов
коммерческой деятельности,
направленных на удовлетворения
потребностей отдельных групп
покупателей (сегментов рынка) с помощью
определенных видов товаров и услуг. Для
этого необходимо в соответствие с
разработанной ранее миссией компании
определиться с той социально значимой
потребностью, удовлетворение которой
компания пытается предложить рынку. Это
даст первичное представление о базовом
рынке и базовом продукте.
Их дальнейшая детализация
выполняется стандартными
общепризнанными техниками
дифференцирования продуктов и
сегментации рынка. При этом в первом
случае производится идентификация
предложений компании глазами
покупателя, а во втором - формирование
однородных по отношению к продуктам
компании групп покупателей (сегментов).
Там где с помощью матричной проекции
удастся установить соответствие между
сформированными товарными группами и
сегментами рынка и будут находиться
бизнесы компании (на пересечении
соответствующих строк и столбцов
матрицы).
Разработка функционала компании
осуществляется по трафаретам,
приведенным на рис. 8 и 9.


Формирования классификатора
бизнес - функций осуществляют на
основании полученного ранее списка
бизнесов. Для этого с помощью матричной
проекции проверяют наличие задач в
отдельных этапах стандартного
жизненного цикла продукции для каждого
выявленного ранее бизнеса компании. Там
где такие задачи будут выявлены,
возникнут соответствующие бизнес
функции, связанные с их решением.
Для формирования основных
функций менеджмента также используется
матрица – генератор. Для этого в
компании сначала разрабатываются и
утверждаются для всех менеджеров два
базовых классификатора:
-
компоненты менеджмента –
перечень используемых на предприятии
инструментов (контуров) управления,
-
этапы управленческого цикла
– технологическую цепочку операций,
последовательно реализуемую
менеджерами при организации работ в
любом контуре управления.
Примеры таких
классификаторов приведены на рис. 9. У
каждой компании могут возникнуть другие
составляющие этих классификаторов в
соответствие со спецификой их бизнеса,
приоритетом управленческих проблем,
ресурсными ограничениями и
сложившимися традициями организации
менеджмента. Принципиальным моментом
для успешного управления компанией
является не состав указанных
классификаторов, а их единство для всех
менеджеров. Разложение (декомпозиция)
компонентов менеджмента по этапам
управленческого цикла даст в каждой
клеточке матрицы соответствующую
функцию менеджмента. Например, на
пересечении первой строки («Сбор
информации») и шестого столбца («Маркетинг»)
получим в качестве функции менеджмента
«Маркетинговые исследования». Всего в
приведенном нами варианте матрицы
получим 49 функций менеджмента первого
уровня (произведение семи строк на семь
столбцов).
Рассмотренные матричные
генераторы (рис. 8 и 9) позволяют
формировать функции любой степени
детализации. Повысить детальность
описания можно двумя способами - более
подробным описанием элементов как
столбцов, так и строк матрицы.
Формирование зон
ответственности за функционал
компании выполняется с помощью матрицы-распределителя
(рис. 10). По форме этот трафарет
напоминает известную игру «крестики и
нолики». Крестиками помечены
пересечения тех функций (столбцов) и
организационных звеньев (строк), которые
отвечают за выполнение этих функций. При
этом наглядность такой процедуры легко
позволяет добиться оптимального
закрепления зон ответственности, при
котором за каждую функцию в компании кто-нибудь
персонально отвечает и при том кто-то
один.

Аналогично строится матрица
коммерческой ответственности.
Трафарет потокового
процессного описания приведен на
рис. 11. Такое описание дает
представление о процессе
последовательного преобразования
ресурсов в продукты усилиями различных
исполнителей на основании
соответствующих регламентов.

Технологии управления
организационным развитием
Реструктуризация компании (рис.
12) – это управление изменениями под
воздействием смены рыночной
конъюнктуры. Ее целью является
поддержание оптимального соответствия
организационно-функциональной модели
компании и ее стратегии (в первую
очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет
существующий бизнес –потенциал и, как
следствие, функционал компании. С учетом
сложившейся схемы ответственности за
бизнесы и функции в компании имеется
исходная организационно-функциональная
модель сегодняшнего дня. Изменение
конъюнктуры рынка порождает
перспективную стратегию.
Соответственно возникает новый набор
продуктов и функций, который формирует
организационно-функциональную модель
завтрашнего дня. Тогда реструктуризация,
как форма организационного развития,
представляет собой программу перехода
от исходной к перспективной
организационно-функциональной модели.
Основными моментами такой программы
будет расширение (сокращение), слияние (разделение)
функций и звеньев, а также
перераспределение зон ответственности.
Реинжиниринг бизнес
процессов (рис. 13) – это
кардинальное изменение бизнес
процессов на основе пересмотра базовых
постулатов организации этих процессов
под воздействием технологических
прорывов, в том числе, в области
информационных технологий.
Реинжиниринг способен обеспечить
радикальное повышение эффективности
бизнеса. Примером может служить
принципиально новая схема организации
сбыта через Интернет – электронная
торговля. При этом радикально меняется
традиционное представление о том, что
для организации торгового бизнеса
необходимо как минимум иметь товар,
место продажи, персонал. Для электронной
торговли вполне достаточно выставить на
сайт каталог продукции и организовать
прием заявок с отгрузкой товара со
склада производителя.

Таким образом, эффективное
управление организационным развитием
компании невозможно без правильного
понимания ее взаимодействия с внешней
средой и точного знания относительно
устройства самой компании.
Организационное бизнес –
моделирования представляется
оптимальным подходом для решения этой
задачи.
|