Раздел 1. Стратегический менеджмент.
Бизнес (в стратегическом менеджменте)
– конкретный продукт отраслевой ассортиментной группы, выпускаемый компанией для
конкретного рыночного сегмента Стратегическая бизнес-группа или Стратегическая зона хозяйствования (SBU –
strategic business unit) – группа реализуемых компанией
бизнесов, родственных по технологическому и (или)
рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы.
Бизнес-портфель
– вся совокупность стратегических бизнес-групп (или отдельных бизнесов)
реализуемых компанией Синергия (в стратегическом менеджменте)
– дополнительные стратегические преимущества, которые возникают при реализации
нескольких направлений бизнеса в рамках одной компании, за счет
взаимодополняемости продукции и услуг и/или использования общих ресурсов
Корпоративные стратегии – стратегии определяющие развитие корпорации в целом,
как совокупности взаимосвязанных бизнесов (или бизнес-групп). Основными типами
корпоративных стратегий являются:
- Портфельные стратегии
- Стратегии развития
- Стратегии взаимосвязи бизнесов
Портфельные стратегии (корпоративные) – стратегии, определяющие общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с
точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации
выплачивать дивиденды. Наиболее часто встречаются следующие типовые портфели:
- Портфель прибыли – характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими
темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует
низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.
- Портфель роста – характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими
темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким
соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.
- Сбалансированный портфель – характеризуется равномерным распределением
бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.
Стратегии развития (корпоративные) – стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост,
стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.).
Матрица Анзоффа
– матрица позволяющая уточнить стратегии развития компании в терминах «продукт»
и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат. Матрица имеет следующий вид:
Рынок
Товар |
Старый |
Новый |
Старый |
1 Обработка рынка (Старый товар на старом
рынке) |
2 Развитие рынка (Старый товар на новом
рынке) |
Новый |
3 Инновация (Новый товар на старом рынке) |
4 Диверсификация (Новый товар на новом
рынке) |
(По экспертным оценкам вероятность успеха уменьшается, а величина затрат
увеличивается вдвое при переходе к каждой следующей по порядку стратегии)
к оглавлению>>
Стратегии взаимосвязи бизнесов (корпоративные)
- стратегии определяющие степень и характер взаимосвязи направлений деятельности
в рамках бизнес-портфеля корпорации.
Основными стратегиями взаимосвязи являются:
- Стратегия взаимосвязанной диверсификации – характеризуется наличием существенных
технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-направлениями корпорации.
Основное преимущество от реализации данной стратегии заключается в достижении
эффекта синергии. Наиболее характерные разновидности такой стратегии:
- Стратегия вертикальной интеграции – характеризуется расширением сферы
деятельности компании за счет освоения новых сфер деятельности по отраслевому
технологическому циклу (например: изготовление полуфабрикатов или осуществление продаж).
- Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологическому признаку
– это
стратегия производства товаров по родственным технологиям на основе общих
стержневых компетенций.
- Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку
– это стратегия
продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в
глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. (Пример:
«Adidas» продвигает на рынок спортивную одежду, обувь и инвентарь). Частный
случай этой разновидности:
- Стратегия смежного обеспечения - предоставление потребителю дополнительных
товаров и услуг, направленных на удовлетворение смежных побочных потребностей,
возникающих в связи с приобретением основного продукта. (Пример: Пивные заводы
выпускают сухарики и чипсы, как продукт дополнительный к пиву).
- Стратегия невзаимосвязанной диверсификации – характеризуется отсутствием
существенных технологических или рыночных взаимосвязей между
бизнес-группами
корпорации. Основное преимущество от реализации данного вида стратегии
заключается в возможности свободного перераспределения финансовых ресурсов в
рамках портфеля и возможность оперативно изменять бизнес-портфель без ущерба для
остальных направлений деятельности.
Конкурентоспособность товара
- комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик товара,
определяющих его успех на рынке. Конкурентоспособность товара можно определить
только в сравнении с товарами-аналогами
Конкурентное преимущество
– это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от
предложений фирм-конкурентов, благодаря чему потребители целевых рынков делают
выбор в его пользу. Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем
основным критериям:
- Предоставляют выгоды для потребителей (покупатели рассматривают эти отличия
как представляющие существенные блага).
- Уникальны (предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других
поставщиков).
- Устойчивы (не воспроизводимы конкурентами в обозримой перспективе)
- Прибыльны (т.е. предоставляют выгоды для фирмы).
Конкурентные свойства продукции – предпочтительные свойства продукции компании с точки зрения потребителя,
достигаемые за счёт предложения товаров или услуг, обладающих дополнительной
потребительской ценностью (относительно продукции конкурентов) в том числе за
счет осуществления продаж по более низкой цене.
Конкурентные стратегии (бизнес-стратегии)
– определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет
достичь и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные
преимущества. Матрица Портера - матрица, определяющая основные 4 альтернативные конкурентные стратегии:
Рынок
Стратегия |
на массовом рынке |
на сегменте |
Лидерство по издержкам |
1 |
2 |
Стратегия дифференциации |
3 |
4 |
Шесть критериев
качества удовлетворения потребности Заказчика
(6 richtig, т.е. «шесть
правильно» - нем.)
предполагает способность компании предоставить:
- Необходимый продукт.
- Требуемого качества.
- За приемлемую цену.
- В необходимом количестве.
- В нужное место.
- В нужное время.
Внешняя среда организации – совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и
оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее
часть. Внешняя среда подразделяется на 2 глобальных сектора:
- Рыночная среда (микроокружение) включает в себя сектора, с которыми
организация взаимодействует непосредственно в рамках своей отраслевой
деятельности: покупатели, конкуренты, поставщики, партнеры
- Глобальная среда (макроокружение) включает в себя те сектора, которые могут и
не оказывать прямого воздействия на повседневные операции фирмы, но влияют на
нее косвенным образом: экономика, социальная сфера, политика, технологическая
сфера
Внутренняя среда организации – совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой
системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а
также собственники, менеджеры и персонал компании.
к оглавлению>>
Заинтересованная сторона («stakeholder»)
- лицо или группа, во внешней среде или в рамках организационной системы,
заинтересованные в успешных результатах деятельности организации. Например:
потребители, владельцы, работники компании, поставщики, банки, ассоциации,
партнеры, общественные организации или местное сообщество.
SWOT-анализ
– базовая техника систематизации и качественного анализа информации для
выработки стратегии, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации с
возможностями и угрозами существующими во внешней среде. (Подробнее см.
SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента)
Примечание: SWOT это аббревиатура из английских слов: Strengths – силы,
Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats – угрозы
Первичная самоидентификация компании – результаты самоанализа компании в качестве субъекта хозяйственной
деятельности, а также объекта реформирования, включающая:
- выявление ценностей и ожиданий собственников, менеджеров и персонала.
- определение стержневых компетенций (т.е. уникальных технологий и
профессиональных навыков, которыми обладает компания), создающих ее устойчивые
конкурентные преимущества;
- определение социально-значимых потребностей, удовлетворяемых компанией в ее
сегодняшнем состоянии, а также корневой потребности, на которой может быть
основана стратегия развития.
- определение основных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании.
Первичная идентификация осуществляется в качестве отправного этапа, «точки
отсчета» для последующего выделения потенциальных направлений развития
(Видения), разработки основополагающей концепции деятельности - Делового Кредо и
постановки всего контура стратегического планирования в целом.
Видение («vision») –
набор сфер деятельности (бизнес-групп), которые компания намерена реализовывать
в стратегически обозримой перспективе. Формализация видения осуществляется в три
этапа:
- Формирование набора потенциально возможных сфер деятельности исходя из
технологического потенциала компании и перспектив лучшего удовлетворения
потребностей потенциальных клиентов.
- Выбор наиболее подходящих для практической реализации сфер деятельности
методом SWOT-анализа.
- Анализ соответствия выбраных сфер Ценностям и Ожиданиям основных субъектов
деятельности (собственников, менеджмента, персонала).
Деловое кредо
– представляет собой основополагающую концепцию деятельности Компании,
раскрывающую принципы и идеалы взаимодействия со всеми
заинтересованными
сторонами - участниками внешней среды (в первую очередь, с клиентами) и
внутренними субъектами деятельности (собственники, менеджеры, персонал). Деловое кредо описывается в виде 8-ми меморандумов(см.
Рис):
- что получит клиент в части удовлетворения своих потребностей,
- кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
- на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в
частности, готовность пойти на временные компромиссы),
- что получит от бизнеса собственник и акционеры,
- что получат от бизнеса и от компании менеджеры,
- что получит от компании персонал,
- в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
- как будут строиться отношения компании с государством.
Принципы - устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощения верований в виде
определенных стандартов. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится
добиться группа, работая вместе. Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни; общие
убеждения, вера человека по поводу того, что хорошо и что плохо, или что
безразлично в жизни.
к оглавлению>>
Миссия организации - цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то.
Формулирование миссии – ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает
то, что она (или он) делает? Это нечто большее, чем определение роли
организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от
организации и что организация ожидает от своих членов.
Миссия организации
– документ, отражающий основные позиции базовой концепции деятельности компании
(Виденье направлений развития и Деловое кредо), который призван обеспечить
реалистичный и благоприятный образ фирмы, как во внешнем окружении, так и у
внутренних субъектов организационной деятельности (собственников, менеджеров,
персонала). Модели стратегического позиционирования
– методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или
отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в
настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить
направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:
- Модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой
группы - ВСG) – положение организации позиционируется относительно всех
остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке.
(Подробнее см. Стратегический контроллинг индикаторов позиционирования товарных
групп)
- Модель «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) – положение организации позиционируется путем
относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с
относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить
конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени
привлекательности.
- Модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) – конкурентное положение
компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) – положение организации определяется в
результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии
эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место
различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.
Потребность - осознаваемое стремление потребителя получить нечто, имеющее для него вполне
определенную ценность (как материально-вещественную, так и нематериальную).
Выделяют два основных типа потребности:
- Корневая потребность – глубинная социально-значимая потребность, частным
элементом которой являются различные производные потребности, удовлетворяемые
конкретным предприятием, а также его партнерами по бизнесу. Корневая потребность
в принципе не подлежит насыщению и только увеличивается и развивается с каждым
новым технологическим откликом. Например: корневая потребность - автономные
средства передвижения), производные потребности – автомобиль, велосипед,
мотоцикл и т.п.
- Производная потребность - представляет собой особый технологический отклик на
корневую потребность, воплощенный каком-то товаре, продукции или услуге.
Стержневые технологии (компетенции) –
уникальные технологии, которые обеспечивают компании базовые, пороговые
конкурентные преимущества в самой долгосрочной перспективе. Это специфические
навыки в технической, управленческой или иных сферах, которые определяют
невоспроизводимые достоинства конечного продукта компании и обеспечивают
потенциальный доступ к различным рынкам
Устойчивые факторы обеспечения конкурентного преимущества– факторы, которые сами по себе не являются уникальными, но традиционно (во
взаимосвязи со стержневыми компетенциями) обеспечивают компании дополнительные
преимущества в конкурентной борьбе. (Например: сложившийся за многие годы
благоприятный имидж, связи в государственных структурах, комплексный подход к
удовлетворению проблем заказчика).
Стратегия интеграции организации в бизнес-пространство– стратегия, определяющая распределение видов деятельности по производству и
реализации продукции организации между ней и внешними партнерами.
Инсортинговая интеграция – наиболее распространенный тип интеграции организации
в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности
организации, связанные с производством и реализацией продукции осуществляются
целиком и полностью ею самой.
к оглавлению>>
Аутсорсинговая интеграция - тип интеграции организации в бизнес-пространство,
предполагающий, привлечение сторонних организаций для осуществления отдельных
внутренних видов деятельности. (см. Матрица аутсорсинга)
Виртуальная интеграция – тип интеграции организации в бизнес-пространство, при
котором все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством
и реализацией продукции, осуществляются вне организации (100%- аутсорсинг).
Фактически организация порождает бизнес-идею, а затем находит и координирует
деятельность по ее воплощению внешними исполнителями.
Стратегический анализ
– методичные систематизированные действия по следующему управленческому циклу:
сбор и обработка информации, выявление особенностей, закономерностей, тенденций
и возможностей развития
Стратегическое планирование – система внутрифирменного планирования и управления на базе концепции,
определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные
направления развития инвестиционной деятельности. Важно понимать, что в отличие
от традиционного для нашей страны планирования методом «экстраполяции от
достигнутого», концепция стратегического планирования подразумевает организацию
деятельности для прогнозируемому в достижения определенного «желаемого
состояния», прогнозируемого в будущем исходя из анализа возможных изменений во
внешней среде и организационной системе компании. (См. Рис.)
к оглавлению>>
Стратегические цели - отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо
достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку.
(Наиболее общие показатели эффективности деятельности организации зафиксированы
в системе стратегического учета Balanced Scorecard).
Классификация целей может проводиться по разным основаниям, наиболее часто встречающиеся из которых
следующие:
- По содержанию:
- финансовые;
- не финансовые;
- По временному периоду:
- долгосрочные (до 10 лет)
- среднесрочные (от 2 до 5 лет)
- краткосрочные (не более 2-х лет)
- По уровню иерархии:
- Корпоративные цели - ставятся перед организацией, как единой системой, т. е.
определяют развитие всего бизнес-портфеля компании в целом.
- Бизнес-цели – определяют развитие конкретного бизнеса, входящего в
бизнес-портфель организации.
- Функциональные цели - определяют развитие каждой отдельной функциональной
сферы деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, сбыт и т.д.) в рамках
каждого бизнес-группы.
- Операционные цели (целевые показатели) – определяют развитие каждой отдельной
функциональной подгруппы (группы операций или процесса) в рамках определенной
функциональной сферы деятельности.
Дерево целей
- структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по
уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Концепция
«дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и
представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме
компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы
развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со
специфическими целями различных уровней и областей деятельности. (См. также:
Цели фирмы и цели автоматизации («дерево целей» и показатели деятельности
компании) Balanced Scorecard (BSC)
- сбалансированная система целей и показателей, которая позволяет контролировать
стратегическое развитие бизнеса. Наличие такой сбалансированной системы
показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через
идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской
деятельности к операциональному. В этом случае цель - это будущий желаемый и
достижимый результат, поддающийся количественному измерению и/или проверке в
эксперименте. BSC группируются в разрезе четырех основных проекций:
- Финансы: получение прибыли и повышение капитализации компании
- Маркетинг: завоевание долей рынка, приобретение конкурентных преимуществ,
лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание
- Процессы: прогрессивность технологий и уровень отлаженности бизнес-процессов
- Персонал: организационное развитие, обучение и рост квалификации сотрудников
к оглавлению>>
Стратегия – спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть
установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов
компании. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии
с изменяющимися рыночными условиями. По уровню иерархии выделяют корпоративные
стратегии, стратегии бизнес-направления (бизнес-стратегии), функциональные и
операционные стратегии. Стратегическая программа
- разрабатывается по результатам стратегического анализа в соответствии с
принятой стратегией развития и учетом ресурсных возможностей фирмы.
Стратегическая программа (или программа развития) обычно представляет собой
набор следующих программ:
- Продуктовая программа;
- Программа реструктуризации и развития имущественного комплекса
- Программа реструктуризации бизнесов-процессов;
- Программа реструктуризации управления
- Программа развития персонала
- Программа в области информационных технологий и т.п.
По существу каждая из них представляет последовательность шагов, которые фирма
должна предпринять для того, чтобы добиться реализации поставленных
стратегических целей. Задачи (мероприятия)
- сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным
подразделениям, менеджерам). Они определяют основные этапы работы по реализации
стратегических целей Матрица аутсорсинга (BKG Profit Technology)
- матрица принятия решений по составу элементов бизнес-системы (предприятия), в
которой любая работа, процедура, компетенция рассматривается с двух точек зрения
- соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям
на открытом рынке. В результате разнесения по полям матрицы, вырабатываются следующие
управленческие решения:
- покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке, и
соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе - поле «Покупай»;
- создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы
научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли
персонал - поле «Учись»;
- развивать ли (инвестировать в) компетенции, работы, направления, подразделения
и т.д. - поле «Развивай»;
- являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически
важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и
т.д. - поле «Защищай»;
- являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями
потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих
развивать и диверсифицировать бизнес - поле «Выделяй» (в отдельный бизнес либо
направление деятельности);
- являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически
важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл
выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они
стратегически важны - поле «Продавай».
Стратегическая концепция развития
- стратегия, которая формируется на основе выработки генеральной цели компании и
выбора соответствующих ей перспективных направлений деятельности на ближайшие
годы. Матрица выбора возможных направлений развития (БИГ-СПб)
- матрица принятия решений по возможным направлениям развития бизнесов компании,
в которой сопоставляются ключевые компетентности (технологии) и рынки компании:
|
Новые сферы
деятельности |
Старые сферы
деятельности |
Старые
технологии |
|
|
Новые
технологии |
|
|
Алгоритм поиска потенциально возможных для реализации сфер деятельности
осуществляется на основе предварительно сформированного видения и реализуется по
двум основным направлениям: Поиск от существующих технологических возможностей (стержневых компетенций) к
новым направлениям деятельности осуществляется через применение освоенных
технологий в других сферах деятельности или использование стержневых компетенций
для разработки новых технологий с целью их применения, как в традиционных, так и
в новых сферах деятельности. От удовлетворяемых социально-значимых потребностей (рассматриваемых в
существующей формулировке - «как есть») к новым направлениям деятельности,
которая может осуществляться через горизонтальную интеграцию по продуктовому
ряду или переходу к новым направлениям от сформулированной корневой потребности
традиционного потребителя
к оглавлению>>
|