Рост бизнеса: кризис компетенций

Анастасия Варечкина,

директор департамента консультирования BKGКомпания

№ 23 (269), 16 июня 2003г.

Коммерческие предприятия чем-то напоминают человека. Также рождаются, развиваются, набираются опыта, болеют, растут, совершают ошибки, обрастают друзьями и партнерами, испытывают возрастные проблемы и порождают себе подобных. Так же как и маленький человек, предприятия являются предметом особой заботы своих родителей - учредителей. И также как и дети подвержены разнообразным возрастным заболеваниям, предприятия подвержены так называемым "кризисам роста". Знания об этих кризисах, симптомы их проявления и методы лечения, существенно облегчают процесс владения и управления предприятием.

Эта статья - первая из цикла материалов о фазах развития и кризисах роста, которые проходит компания за период своего существования. Несмотря на гигантские, казалось бы, различия, существующие между компаниями, работающими в разных отраслях и имеющих различные масштабы, все они развиваются по одним и тем же законам - законам, которые не предполагают исключений.

Теория, описывающая развитие организации, разработана компанией BKG и носит название "теории фазовой трансформации бизнеса" (ТФТБ). Согласно ей, любая организация проходит шесть уровней развития и, соответственно, шесть кризисов управления, которые она должна преодолеть для перехода на следующий уровень; если сделать этого не удается, бизнес гибнет, или возвращается к менее высоким ступеням развития. Сегодня речь пойдет о первой стадии - возникновении и развитии бизнес-идеи и первом в "жизни" организации кризисе - кризисе руководства.

В основе бизнес-идеи всегда лежит неудовлетворенный спрос. Бизнес-идея - это способ его удовлетворения. Предприниматель (или группа предпринимателей), начинающих собственное дело, сразу же сталкиваются с целым рядом трудностей, грозящих его начинаниям крахом. Как правило, эти трудности вызваны неправильным или неточным представлением о востребованности идеи:

1. Предприниматель переоценивает спрос.

2. Компания не учитывает каких-либо барьеров на пути к реализации идеи, или недооценивает затраты на реализацию идеи.

Но, допустим, предпринимателю удалось избежать этих просчетов. Его компания начинает развиваться и расти. Как правило, собственники бизнеса разделяют управленческие функции между собой по принципу "кто с чем лучше справляется" - то есть, один человек может отвечать за финансы и логистику. Когда объем выполняемой работы начинает расти, каждый из этих людей набирает себе заместителей и помощников. "Каждый", потому что даже если только один из "отцов-основателей" бизнеса отвечает за подбор персонала, он вынужден считаться с мнением того, кому ищет помощника - аргумент с его стороны кажется убедительным: "я отвечаю за этот участок работы и я лучше знаю, кто мне нужен".

Соответственно, задачи и приоритеты работы каждого из заместителей и помощников определяет тот, кто его нанимал - и другим собственникам доступен о них минимум управленческой информации. Постепенно компания становится набором довольно странного совмещения компетенций и схем подчинения. По мере увеличения количества сотрудников циркуляция информации замедляется, размываются границы ответственности. Сотрудник низшего звена не знает, к кому из сотрудников смежного подразделения обращаться по конкретному вопросу. А если и обращается, встречает контр-аргумент: "обратитесь к моему руководству, я не уполномочен решать этот вопрос". Руководитель смежного подразделения отсылает его к его непосредственному начальнику, а тот решает вопрос уже на своем уровне, после чего решение в смежном подразделении "спускается" исполнителю.

В компании на этом уровне развития бизнеса очень важную роль играет "дух коллектива" - здесь так называется стихийно сложившаяся система ответственности, построенная большей частью на личных отношениях. Новый человек зачастую не может встроиться в эту систему - так как распределение обязанностей и полномочий никак не формализовано, либо полностью перестраивает ее.

Эти процессы закономерно приводят к тому, что компания становится "неповоротливой", начинает неэффективно тратить ресурсы, теряет клиентов и прибыль.

Единственно возможный выход - выстраивание и формализация всех бизнес-процессов, осуществляемых в компании и безличное описание компетенций, необходимых для их выполнения. Компания должна отказаться от опоры на людей и их личных талантов и превратиться из " тусовки" в функционально-иерархическую структуру. Эти действия будут означать переход бизнес-системы на новый уровень - уровень управления функциями, на котором компанию будет подстерегать новый кризис - кризис координации. Но об этом в следующей статье.