Как наладить бюджетный процесс

По словам Джохена Циммермана из Лондонской школы бизнеса, бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов. Бюджет используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх".

В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по принципу "сверху вниз".

В процессе контроля бюджет может быть очень эффективен в качестве инструмента, позволяющего задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров, анализировать эффективность работы и качество планирования (в частности на основе анализа отклонений).

Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки обобщенного бюджета состоит из следующих основных этапов:

• составление бюджета продаж;
• составление бюджета производства, включая его обеспечение;
• составление бюджета административных расходов;
• составление инвестиционного бюджета;
• составление собственно финансового бюджета;
• составление прогноза финансовых отчетов.

На практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, по мере того как бюджет компании уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных структур или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам "снизу вверх" и "сверху вниз".

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Бюджетирование "сверху вниз", по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой.

По разным оценкам, "горизонт прогнозирования" в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период. Приведенный на следующей странице рисунок иллюстрирует данный процесс.

Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин "бюджет с временным периодом" означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов, поставлены в зависимость от числа проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Для эффективного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей. Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без тщательного анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако число финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота.

И потом, представим себе ситуацию: некая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более 5 тыс. В то же время в ее деятельности наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности.

Суммарный вес таких затрат может достигать 40—50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.

И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему, ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование.

Маловато будет, не согласен с интерпретацией "недостатков" Преемственного бюджета.

По-моему прекрасный вариант временного механизма его формирования. Сделать постатейный бюджет. Оценить удельный вес затратных статей. Выделить группу, составляющую 5-7% (формирование которой к стати иногда, в зависимости от степени детализации и автоматизации, занимает до 60% времени).

Сделать жесткий заниженный фиксинг группы на 5%. И вперед к

VadDed

В статье как в очень научном учебнике: много воды и никакой практики. Конкретному исполнителю гораздо важнее знать как что делать но конкретно, а не в общем. При начальном составлении бюджета человек сталкивается со стеной непонимания на различных уровнях организации, ведь это дополнительная работа для всех. Данные зачастую собираются нудно и медленно, если конечно у вас нет методики отработанной не один раз.
Так вот в статье как раз нет методики. Она из серии "Хорошо бы, хорошо бы нам моржа поймать большого"

Мария