Трансакционные издержки и информационные технологии

Владимир Ананьин,24 июля 2002 г.

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» родилось в 1993 году с выходом знаменитой книги М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпораций» [1]. Хотя практика описания и моделирования бизнес-процессов существовала и раньше, массовое применение техники моделирования в сфере бизнеса начинается именно с этого момента.

За 10 лет было испробовано немало методологий и инструментальных средств, появились научные школы и целая отрасль программного обеспечения. Моделирование бизнеса прочно вошло в практику консалтинговых и ИТ-компаний, став обычным квалификационным требованием. Все эти годы заказчик, в том числе и российский, приучался к культуре моделирования бизнеса. Многие консультанты перешли на сторону заказчика и принесли с собой это непростое знание, на предприятиях появились отделы системного анализа. Известно, что удачное применение бизнес-моделирования, как правило, приносит организации огромную выгоду. Но если мы посмотрим вокруг, станет очевидно, что моделирование в реальной практике бизнеса до сих пор скорее исключение, чем правило. Почему же бизнес-моделирование так и не стало повседневностью организаций?

Построение бизнес-модели (БМ) на предприятии, как правило, решает три задачи. Прежде всего модель предназначена для оптимизации технологии работы предприятия. Кроме того, на ее основе разрабатывается нормативная база предприятия - положения подразделений, должностные инструкции, регламенты, процедуры документооборота и т. п. Наконец, бизнес-модель позволяет сформировать требования к информационным системам предприятия.

Очень часто первичным толчком к созданию БМ становится разработка технических требований к внедряемым информационным системам и организационной подготовке самого предприятия. На этапе внедрения иногда оптимизируется технология работы самого предприятия и даже делается попытка сформировать его нормативную базу. После того, как новая система успешно вводится в эксплуатацию, в девяти случаях из 10 о бизнес-модели забывают. В дальнейшем нормативная база, учет изменений технологии работы предприятия и новых требований к информационной системе ведутся несколькими специалистами при помощи подручных средств. Решающим фактором для успешного решения всех этих задач оказывается экспертное знание конкретных специалистов наравне с энтузиазмом и доброй волей руководителей. Получается парадоксальная ситуация: о качестве БМ мы судим не по тому, как она непосредственно работает, а по тому, как работает то, что от нее оттолкнулось.

Возможно ли в принципе превратить БМ в инструмент регулярного менеджмента? Один случай из 10 показывает, что это вполне реально. Что же превращает БМ в средство одноразового использования, выполняющее порой лишь ритуальную функцию?

БМ требует формализации в соответствии с выбранным языком описания бизнеса (нотацией). Чем детальнее БМ, тем больше открывается невидимых простому глазу вещей, тем больше возможностей для глубокой оптимизации технологии работы предприятия. Конечно, есть множество проблем, решения которых лежат на поверхности и не требуют создания БМ, но сейчас речь идет не о них. Для формирования нормативной базы предприятия и требований к информационным системам, особенно в критически важных направлениях бизнеса, детальность БМ исключительно важна.

Из практики хорошо известно, что с ростом детализации БМ резко растет и сложность ее описания. Поддерживать целостность и полноту такой БМ становится все труднее и труднее. Начиная с определенного уровня детализации, эта деятельность, как «черная дыра», втягивает всех квалифицированных специалистов предприятия, составляя основную часть их производственной деятельности. На такие жертвы руководство предприятия готово пойти лишь в экстренных случаях и на короткий период времени.

Таким образом, глубина детализации БМ ограничивается трудоемкостью ее создания и поддержки квалифицированными специалистами.

Глубина детализации БМ ограничена также изменчивостью условий бизнеса. Если период изменений в бизнесе меньше того времени, которое требуется на изменение БМ, то такая БМ просто теряет свою адекватность. Особенно остро эта проблема стоит в высокоинтегрированных БМ: связи между отдельными бизнес-процессами в них настолько плотны, что изменение в одной части требует обязательных изменений во всех связанных с ней частях.

Удержание требуемого уровня детализации часто приводит к тому, что на предприятии появляется группа высококвалифицированных специалистов-аналитиков, которые все детали держат в голове. В этом случае предприятие попадает в серьезную зависимость от них.

Существует устойчивое заблуждение, касающееся возможности построения БМ исключительно силами внешних консультантов, без участия ключевых специалистов предприятия. Конечно, привлечение квалифицированных внешних консультантов может существенно поднять статус работ по созданию БМ, улучшить ее организацию, облегчить проведение масштабного обучения персонала и обеспечить методическую поддержку. Однако это вовсе не означает, что сотрудники предприятия могут устраниться от участия в этой работе. Тем, кто занимался построением реальных БМ, хорошо известно, какие последствия влечет за собой формальное согласование фрагментов БМ с ключевыми специалистами предприятия. Консультанты в общих чертах описывают то, что они видят на предприятии, ключевые специалисты мимоходом подписывают то, что поняли в общих чертах у консультантов. Прозрение наступает, когда появляются нормативные документы с детальными инструкциями, разработанная и настроенная информационная система. И тут начинается сопротивление изменениям, принимающее самые причудливые формы - от тихого саботажа до скандального бунта на всех уровнях управления, вплоть до высшего руководства.

Бизнес-модель - это не просто набор технологий и инструкций, это масштабное внутреннее соглашение о правилах совместной деятельности. Можно пригласить внешних консультантов, которые помогут в выработке такого соглашения, но принять его можно только самостоятельно. Уровень детализации и адекватности БМ ограничен степенью вовлеченности ключевых специалистов предприятия в процесс ее создания и поддержки.

Даже тогда, когда ключевые специалисты предприятия полноценно участвуют в создании и поддержке БМ, на уровень ее детализации существенно влияет острота противоречий между подразделениями предприятия. БМ отражает представления и ожидания всех участников процесса. Если они противоречивы, то и качество модели будет соответствующим.

Интересно, что к помощи внешних консультантов руководство предприятий прибегает именно тогда, когда острота внутренних противоречий достигает своего максимума. В этом случае топ-менеджеры должны быть готовы к тому, что БМ не будет создана за один раз.

Создание БМ - это образовательный и переговорный процесс. Внешние консультанты могут выступить лишь в роли посредников, основные участники - это сотрудники предприятия. Уровень глубины детализации и адекватности БМ ограничен степенью согласованности их интересов.

Бизнес-модель определяет правила и условия совместной деятельности сотрудников предприятия. Однако выполнение этих правил не достигается автоматически. Напротив, всегда есть сопротивление принятым правилам, и это сопротивление сродни внутреннему трению.

Например, модель в виде бизнес-процессов предполагает, что у исполнителей всех операций имеется необходимая для их выполнения информация. Там, где правила не прописаны, предполагается, что участники действуют так, как если бы их представления и ожидания были уже согласованы. В действительности эти условия, как правило, не выполняются и энергия деятельности рассеивается.

Можно ли как-то бороться с этим трением? Сталкивались ли специалисты из других областей деятельности с аналогичными проблемами?

Похожие проблемы приходилось решать экономистам, которые работали на стыке экономики и права, в частности, в области экономики контрактов. В середине прошлого века появились идеи, давшие начало новому научному направлению. Это направление получило название «институциональная экономика», или теория трансакционных издержек [2].

Базовое для институциональной экономики понятие экономической трансакции сформировалось гораздо раньше созвучного понятия транзакции из теории баз данных. Возможно, в будущем найдутся глубокие связи между этими понятиями, но сегодня они наделены разными, непересекающимися смыслами. В дальнейшем речь пойдет только об экономических трансакциях, которые мы будем называть просто трансакциями.

Трансакция - это добровольная рыночная сделка, атомарное совместное экономическое действие, проведенное по соглашению сторон. Трансакции бывают простыми, например, покупка на рынке пучка редиски, и сложными - такими, как внедрение ERP-системы с помощью внешних консультантов. Сложные и ответственные соглашения всегда оформляются контрактами.

Каждая трансакция обязательно включает четыре группы параметров: участники сделки; ресурсы, используемые в трансакции, и ее ожидаемые результаты; права участников на ресурсы и результаты; обязанности сторон.

В простых трансакциях эти параметры регулируются экономическими и социальными нормами поведения, а в более сложных случаях они являются обязательными пунктами контракта.

Любая трансакция состоит из двух частей - подготовки соглашения (предконтрактная фаза) и его реализации (постконтрактная фаза). Если рассмотреть в качестве примера простейшую рыночную трансакцию покупки редиски, то на предконтрактном этапе покупатель должен собрать информацию о ценах, определить качество редиски, выбрать продавца и, поторговавшись с ним, прийти к некоему соглашению. Продавец, в свою очередь, должен купить место на рынке, пройти контроль качества своего товара, непрерывно собирать информацию о ценах на рынке, поддерживать свою редиску в товарном виде и регулировать ее цену в соответствии с ситуацией. Соглашение реализуется путем товарно-денежного обмена, после чего трансакция считается завершенной. Однако рыночная трансакция будет иметь продолжение, если кто-то из участников обнаружит подлог, - в этом случае на сцене, возможно, появится милиция или администрация рынка.

В дальнейшем под рыночной трансакцией мы будем понимать все трансакции, проходящие за пределами фирмы.

Участники. В рыночной трансакции в этом качестве выступают любые субъекты права: организации, фирмы, частные предприниматели, физические лица.

Ресурсы и результаты. В качестве ресурсов рыночной трансакции выступают любые ценности: товары, услуги, деньги в форме любых платежных средств.

Ресурсы и результаты тесно связаны между собой. Поясним на примере простой трансакции с редиской. Для покупателя ресурс - это деньги в кармане, а результат - пучок редиски в руках. Этот пучок в дальнейшем станет ресурсом для приготовления салата.

Для продавца ресурс - это редиска на прилавке, а результат - деньги в кармане. Эти деньги для продавца станут ресурсом для выращивания редиски, но это будет уже другая трансакция.

В случае простой трансакции между двумя участниками происходит обмен ресурсами без их трансформации. Превращение ресурсов в результаты происходит в момент принятия совместного решения о покупке.

Когда цель трансакции - создание нового продукта или его модернизация, происходит трансформация ресурсов в результаты. Этот процесс мы можем наблюдать при внедрении ERP-системы. В этом случае для заказчика в качестве ресурса выступают деньги и его работники с достаточной квалификацией, а в качестве результата - ERP-система в промышленной эксплуатации. Работающая ERP-система становится ресурсом для достижения бизнес-результатов, но это уже другая трансакция. Для подрядчика ресурс - это команда его консультантов, лицензии на ERP-систему, аппаратная платформа (серверы, сети, рабочие станции), а результат - полученные деньги и положительный имидж. Превращение ресурсов в результаты происходит в процессе выполнения проекта. Очевидно, что внедрение ERP-системы требует организации сложного взаимодействия в постконтрактной фазе.

Права. В рыночной трансакции это прежде всего права собственности участников на ресурсы и результаты. Право собственности может расщепляться, поэтому институциональная экономика рассматривает его как пучок правомочий. В данном подходе выделяется 11 видов прав, в том числе права владения, пользования, распоряжения и присвоения вещи, а также право на безопасность и др.

Обязанности. Права и обязанности представляют собой единое целое. В предконтрактной фазе трансакции превалируют права, после заключения контракта - обязанности. По окончании трансакции обязанности считаются выполненными, и участники вступают в свои права.

Никто из участников трансакции не может принять обязанности, если они не обеспечены правами. И наоборот, никто не получит прав, если он не взял на себя обязательств. Например, перечисленные выше права собственности недействительны для того, кто находится вне закона, который их определяет.

Управление. Правильно составленный контракт определяет все ключевые параметры трансакции, но сам по себе он не может обеспечить выполнения всех условий. Необходимость управления трансакцией появляется всегда, когда у участников меняются цели, и они начинают вести себя недобросовестно. Регулирование требуется также в случае значительных изменений условий трансакции, при которых одна из сторон несет убытки или имеет высокие риски. Как правило, в такой ситуации необходимо менять условия контракта.

Управление рыночной трансакцией осуществляют такие институты, как суд, арбитраж, профессиональные ассоциации. Основу деятельности этих институтов составляют право и стандарты. Не менее мощная сила управления трансакциями - рыночные механизмы.

Внутрифирменная трансакция

Внутрифирменные трансакции - это коллективная работа персонала всех служб, обеспечивающая экономическую деятельность всей фирмы в целом.

Участники. Во внутрифирменных трансакциях к ним относятся все сотрудники фирмы, а также ее владельцы и акционеры. В последнее время появились такие технологии управления, в которых участником внутрифирменной трансакции может быть клиент фирмы, но об этом ниже.

Ресурсы и результаты. Во внутрифирменной трансакции используются те же материальные ценности, что и в рыночной, однако в этом случае они не выступают как товар. В рамках внутрифирменных трансакций могут использоваться ресурсы, которые сформировались в результате деятельности фирмы, например, профессиональный опыт сотрудников, методы эффективной коллективной работы, накопленная информация, способность фирмы быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Несмотря на то, что эти ресурсы становятся все более критическими, они редко попадают в раздел активов компании, так как пока не существует способа их оценки.

Обязанности. Основу внутрифирменных трансакций составляет соглашение о найме работника, в котором человек берет на себя обязательства выполнять должностные функции за гарантированное вознаграждение. Таким образом, внутрифирменные трансакции базируются на обязанностях сотрудников.

Права. Основной механизм формирования прав во внутрифирменных трансакциях - делегирование полномочий сверху вниз, от владельцев исполнителям. Как правило, в компании существует иерархия руководителей и подчиненных, причем у любого руководителя, независимо от его ранга, имеются определенные права. К ним относятся, например, право планировать деятельность своих подчиненных, давать им поручения и контролировать их деятельность, право запрета, право предоставления подчиненным доступа к важным ресурсам, а также право согласовывать действия своей службы с другими службами фирмы. Необходимо отметить, что при нечетком определении обязанностей или плохом контроле их исполнения может происходить дрейф прав. Ниже мы увидим, как связано это явление с проблемами, возникающими в процессе построения и сопровождения БМ.

Управление. Основное средство управления внутрифирменными трансакциями - административный механизм. Однако этот механизм не может эффективно работать без прописанных корпоративных стандартов и явно выраженной корпоративной культуры. Зарубежная практика показывает, что, чем больше масштабы делегирования прав, тем большую значимость приобретают корпоративная культура и стандарты.

Трансакция - это процесс обмена участниками своих прав на ресурсы и результаты. Трансакция не обязательно сопровождается движением ресурсов. Если рыночные трансакции наиболее удобно формулируются в терминах контракта, то внутрифирменные трансакции - в терминах принятия решений.

Рыночные и внутрифирменные трансакции образуют единое целое. Такая рыночная трансакция, как выполнение заказа клиента, порождает целую сеть внутрифирменных трансакций по исполнению. В свою очередь, некоторые внутрифирменные трансакции порождают рыночные - примером может служить закупка материалов и оборудования у поставщиков. Фирма может перевести некоторые из своих внутрифирменных трансакций в рыночные, например, выделив ИТ-подразделение в дочернее предприятие и установив с ним контрактные отношения. Возможны и обратные действия, приводящие к глубокой интеграции или поглощению предприятий. Подробно эти вопросы рассмотрены в работе [3].

Изучая контрактную практику, американский экономист Рональд Коуз отметил, что контракты, как правило, не выполняются сами по себе. Для того, чтобы контракт был выполнен, необходимо приложить дополнительные усилия, направленные на преодоление своеобразного «трения». Это трение получило название трансакционных издержек (ТИ).

С течением времени были выявлены отдельные, наиболее типичные статьи ТИ, различающиеся для рыночных и внутрифирменных трансакций.

Для рыночных трансакций выделяются такие группы ТИ, как поиск информации о товаре и клиенте, ведение переговоров и заключение контракта, мониторинг контрактной дисциплины, страхование от недобросовестного поведения партнеров, оценка качества товаров и услуг, разрешение претензий и защита от третьих лиц, а также разработка и поддержка правовых норм и стандартов.

Данные издержки несут все участники трансакции, однако у каждого из них свой профиль, который определяется преобладанием тех или иных статей ТИ. Издержки могут оказаться столь высокими, что трансакция может остановиться или поменять свое направление. Исключение составляет последняя статья - разработка норм и стандартов, являющаяся прерогативой государства и основным механизмом власти.

Для внутрифирменных трансакций характерны издержки, связанные с поиском информации внутри организации, подготовкой и принятием решений, контролем выполнения решений, оценкой качества ресурсов и результата, разрешением споров, разработкой и поддержкой корпоративных стандартов.

Во внутрифирменной трансакции, подобно рыночной, трансакционные издержки (за исключением последней статьи) несут также все ее участники. Разработка и поддержание корпоративных стандартов невозможны без воли высшего руководства. Причем если в маленьких компаниях отсутствие корпоративных стандартов не приводит к росту ТИ, то в больших это сразу сказывается на общей экономической эффективности бизнеса и внутреннем климате компании.

Уильямсон [3] выделяет три основные причины возникновения ТИ. Одно из сильнейших препятствий для осуществления трансакций - так называемая ограниченная рациональность: недостаточная осведомленность участников и неадекватность их представлений. Институциональная экономика подразумевает, что люди стремятся принимать решения рационально, на основании определенных сведений. Таким образом, причиной «трения» могут оказаться низкий уровень образования и культуры, плохое качество информации или информационный вакуум, а также высокая изменчивость условий бизнеса.

Причиной увеличения ТИ может также стать оппортунистическое, недобросовестное поведение участников трансакции, особенно в условиях нечеткого законодательства, или «специфичность активов» - отсутствие взаимозаменяемости товара или участника, приводящее к сужению рынка.

Наряду с трансакционными экономисты выделяют также трансформационные издержки [2], связанные с производством, транспортировкой, хранением и другими видами обработки товара.

Если сравнивать эти два вида «трения», то трансформационные издержки можно рассматривать как затраты в процессе изменения ресурсов и результатов, а трансакционные - как издержки изменения прав участников на ресурсы и результаты. Иными словами, трансформационные издержки - это издержки деятельности, причем не обязательно материальной, а трансакционные издержки - это издержки отношений участников этой деятельности.

Показательно, что классическая задача «производить самостоятельно или покупать?» решается именно в терминах трансформационных издержек, в то время как реальные решения руководители интуитивно принимают в поле трансакционных издержек.

Изучение контрактной практики позволило Р. Коузу найти связь между формами трансакций, в частности, распределением прав собственности, и трансакционными издержками [4]. Позднее эта связь была названа экономистами теоремой Коуза, а его концепция дала жизнь принципиально новому направлению в экономике. Эта теорема формулируется следующим образом.

Если права собственности четко специфицированы и трансакционные издержки равны нулю, то структура производства будет оставаться неизменной независимо от изменений в распределении прав собственности.

В теории равенство трансакционных издержек нулю означает, во-первых, что все участники трансакции обладают всей полнотой информации и узнают новое мгновенно и однозначно. Кроме того, все идеально понимают друг друга, ожидания и интересы всех участников полностью согласованны, причем эта согласованность мгновенно восстанавливается при любом изменении условий. Оппортунистическое поведение исключено, а каждому товару и ресурсу соответствует множество взаимозаменяемых.

В этих условиях «первоначальное распределение прав собственности совершенно не влияет на структуру производства, так как в конечном счете каждое из прав окажется в руках у собственника, способного предложить за него наивысшую цену на основе наиболее эффективного использования данного права» [2].

Из абстрактного представления об «экономике без трения» Коуз вывел ряд следствий, за которые спустя много лет был удостоен Нобелевской премии.

Следствие 1. Фирмы позволяют организовать трансакции таким образом, что внутрифирменные ТИ оказываются меньше рыночных. Именно поэтому фирмы устойчивы. При нулевых рыночных ТИ фирма мгновенно бы распалась, при нулевых внутрифирменных ТИ - распространилась бы на весь рынок.

Следствие2. Границы фирмы определяются соотношением внутрифирменных и рыночных ТИ.

Теорема Коуза дала начало целому кластеру школ и направлений, среди которых наибольший интерес представляет институциональная экономика, расширившая микроэкономический анализ за счет включения множества новых факторов, не рассматриваемых классической экономической теорией [2, 3]. Исследователи, работавшие в рамках этого направления, обнаружили, в частности, что трансакционные издержки снижают не только фирмы, но и другие экономические и социальные институты. Трансакционными издержками заинтересовались, помимо экономистов, юристы и даже историки. Д. Норт провел исследование различных хозяйственных укладов, начиная от рабовладения, с целью изучения и оценки ТИ [5]. В результате было установлено, что ТИ - это мощный фактор институциональных изменений. Исходя из этого, можно сделать вывод, что создание и внедрение новых институтов может быть управляемым процессом. При этом в число наиболее важных факторов, определяющих профиль ТИ и, как следствие, институциональные изменения, входят законодательство и стандарты, образование и культура, а также информационные технологии. Таким образом, специалисты в области информационных технологий должны осознать себя как одну из главных движущих сил развития современного общества.

Источники дополнительной информации

[1]. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе.

[2]. Олейник А. Институциональная экономика.

[3]. Уильямсон O. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация. СПб.: Лениздат, 1996.

[4]. Коуз Р. (под ред. О. Уильямсона и С. Уинтера). Природа фирмы.

[5]. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики.

Полезный сайт по институциональной экономике. Капелюшников Р. «Работы Ростислава Капелюшникова». Адрес в Интернете:http://www.libertarium.ru/libertarium/kapelushworks