Управление знаниями: новые акценты поиска источников
конкурентных преимуществ

Юрий Адлер, Евгений Черных

«Незнание глубже, а знание мельче, — ответило Безначальное. — Незнание — внутреннее, а знание — внешнее».

И тут Великая Чистота со вздохом сказала: «Тогда незнание — это знание?
А знание — незнание? Но кто же познает знание незнания?»

Чжуан-цзы [1]

В современных условиях, характеризующихся высокими темпами изменений бизнес-среды, важнейшим из ресурсов, требуемых фирмам для успешной конкуренции, служат знания в значимых для данного бизнеса областях, или «core competencies» (ключевые области компетентности). Возникает проблема управления знаниями.

Компании всего мира находятся в непрерывном поиске все новых рычагов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства на новом этапе конкурентной борьбы. Совсем недавно акцент на качество позволял той или иной компании получить преимущество над своими соперниками. Сегодня же высокое качество стало для всех общим условием, «минимальной ценой» присутствия на рынке, без наличия которого говорить о бизнесе вообще не приходится. Другими словами, высокое качество стало общепринятой практикой, перестав быть дифференцирующим признаком, т.е. оно больше не может рассматриваться как конкурентное преимущество на мировом рынке.

Аналогичная участь постигла и другой, «модный» в недавнем прошлом рычаг поддержания конкурентоспособности — реинжиниринг. То, что деятельность компании должна представлять собой систему хорошо управляемых процессов бизнеса, ни у кого не вызывает возражений. Следовательно, и эффективность этих процессов, став общепринятой практикой, вошла в состав «минимальной цены» присутствия на глобальном рынке.

Поиск новых подходов в управлении, которые смогли бы обеспечить компаниям конкурентные преимущества в ситуации, когда старые рычаги становятся общепринятыми, — актуальная проблема менеджеров, консультантов и ученых на Западе. Одним из подходов, получивших в 90-е годы XX в. бурное развитие, стал так называемый ресурсный подход в объяснении источников конкурентных преимуществ (Resource-Based Approach). Напомним, по М. Портеру, ранее доминировал поход, объяснявший конкурентоспособность компании структурой отрасли, в которой эта компания работает, и положением компании в этой отрасли. С точки зрения ресурсного подхода, ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность компании, выступает не структура отрасли или позиция, занимаемая компанией в этой отрасли, а наличие у компании уникальных ресурсов, задействовав которые, она может обойти конкурентов. Причем, чем интенсивнее изменения, протекающие в той или иной сфере бизнеса, тем меньшую роль играют структура отрасли и позиция в ней данной компании, и тем более значима роль уникальных ресурсов, находящихся в распоряжении данной компании, и важнейшего из них — знаний в значимых для бизнеса областях.

Концепция «core competencies» получила всемирный резонанс с выходом книги [2]. В соответствии с воззрениями авторов этой работы конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Ядром конкурентных преимуществ служит система ключевых областей компетентности, которую данная фирма сумела создать. Под областью компетентности авторы понимают некоторую систему навыков и технологий, находящихся в распоряжении фирмы. Следует отличать ключевые области компетентности от неключевых, так как только первые есть источники конкурентных преимуществ. Ключевые области компетентности это такие области, которые:

• вносят непропорционально большой вклад в процесс создания ценности для потребителя;

• служат дифференцирующими признаками, т.е. присущи только данной фирме;

• тиражируемы, т.е. легко применимы для создания все новых товаров и услуг.

Важное свойство ключевых областей компетентности — их неизбежное устаревание. Это означает, что протекающие в фирме процессы бизнеса надо организовать таким образом, чтобы они смогли обеспечить непрерывное воспроизводство ключевых областей компетентности.

Итак, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, наша фирма должна создать и непрерывно воспроизводить систему ключевых областей компетентности, каждая из которых — некоторая область знаний.

То, что «знание — сила» — не самая большая новость. Идея о том, что знания — важный фактор экономики, имеет весьма долгую историю. Можно вспомнить, например, работы, которые велись в Великобритании и в США в середине XX в. в связи с разработкой концепции эволюционного планирования (ЭВОП) (evolutionary operations — EVOP) [З]. Всякий промышленный процесс подчиняется четкому регламенту, который обеспечивает производство, способное принести определенную выручку в результате продажи произведенной продукции. Если регламент выполняется неукоснительно, возникнет некоторая вариабельность количественных и качественных показателей продукции. Такая вариабельность неизбежна, а ее величина — характеристика данной производственной системы. Однако производство подвержено неким спорадическим возмущениям неизвестного происхождения, ЭВОП предлагает так организовать производственный процесс, чтобы производить не только продукцию, но и информацию о том, куда надо смещать регламент для получения наилучшего возможного в данный момент результата. Собираемая таким образом информация — это знания об оптимальном на данный момент регламенте. Широкомасштабное опробование этой идеи в American Cyanamid Co. показало, что в среднем дополнительная выручка на один агрегат (химический реактор) составляет 15 тыс. долл. в год при числе реакторов, превышающем 12 тыс. Причем этот результат воспроизводится из года в год. (Речь идет о ценах 50-х годов.) Такое даже не снилось: знания непосредственно превращались в деньги.

Стало ясно, что знания могут генерироваться непосредственно в производстве. Но только в 90-е годы в теории и практике менеджмента произошло некоторое смещение акцентов. Если в предыдущие периоды разработка и применение разнообразных инструментов и методов были направлены на получение знаний в интересующих исследователя предметных областях, то в течение последнего десятилетия внимание сосредоточилось на том, как знания создаются, используются и воспроизводятся внутри организаций. Если раньше на знание смотрели, главным образом, как на некоторый запас данных, информации и т.п., обладающих определенным содержанием, то в настоящее время на первый план вышла внутриоргани-зационная «жизнь», или процесс существования знаний. Другими словами, мы переживаем период, когда укрепился взгляд на знания как на некоторый поток. При этом, безусловно, никто не покушается на важнейшее значение знаний как запаса, имеющего некоторое содержание. Итак, знание — это и запас, и поток одновременно.

В связи с таким смещением акцентов в 90-е годы на Западе бурное развитие получила новая дисциплина — «управление знаниями», или Knowledge Management. Ее появление стало очередной реакцией на постоянно существующую в мире бизнеса потребность в создании все новых рычагов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Когда-то конкурентное преимущество обеспечивалось наличием у моей фирмы и отсутствием у конкурентов некоторых знаний. Со временем мои конкуренты приобрели такие же знания. Как же продолжать бороться за существование в условиях, когда и я, и мои конкуренты обладают примерно одинаковыми знаниями? Дисциплина «управление знаниями» дает свой ответ на этот вопрос: надо на основе организационной саморефлексии поставить познавательную деятельность в компании как хорошо управляемый процесс бизнеса. Задача этого процесса — узнать о формирующихся на рынке реалиях быстрее своих конкурентов. Арие де Геус ( Arie de Geus) — один из наиболее часто цитируемых в этой области авторов, отвечавший в компании Shell за сценарное планирование, по этому поводу сделал однажды весьма радикальное заявление: способность познавать быстрее своих конкурентов, по-видимому, есть единственное устойчивое конкурентное преимущество [4]. Другими словами, способность эффективно осуществлять познавательную деятельность внутри организации — единственная ключевая область компетентности, обладание которой гарантирует фирме благополучие в долгосрочном периоде.

Новая дисциплина «управление знаниями» исследует «жизнь» знаний внутри организаций. Знания — очень сложный объект исследования — находятся в центре внимания, прежде всего, философов. С точки зрения менеджмента, нас интересуют лишь некоторые свойства знаний, характеризующие их «жизнь» в организации. В этом контексте широкий резонанс получила книга [5]. Ее авторы, отталкиваясь от более ранней философской работы М. Поланьи, противопоставили явное, или высказанное (Explicit Knowledge) и скрытое, или умалчиваемое знание (Tacit Knowledge). Явное, или кодифицированное знание — это привычное нам знание, которое можно изложить в учебниках, книгах, на других носителях, высказать словами и т.д. Однако мы можем знать больше, чем можем высказать. Та часть знаний, которую нельзя не только изложить на бумаге или других носителях, но и даже высказать словом, будет скрытым, или некодифицированным знанием.

Скрытое знание оказывается личным, специфическим для контекста, в котором конкретное лицо — носитель этого знания — находится. Именно поэтому его трудно кодифицировать и передавать от одного субъекта к другому. К числу скрытых знаний можно отнести субъективные прозрения, интуицию, идеалы, ценности и даже эмоции отдельного индивидуума. В связи с противопоставлением явного и скрытого знаний авторы выделяют четыре познавательных процесса, протекающих в организации.

Социализация (socialization) — это процесс передачи скрытого знания от одного члена организации к другому. Такая передача знания осуществляется без использования языка посредством, например, наблюдения одного человека за другим. Этот невербальный процесс играет важную роль в японских компаниях.

Экстернализация (externalization) — процесс превращения скрытого знания в явное. Этот вид превращения осуществляется при помощи необычного использования языка, различных метафор, аналогий и играет важнейшую роль.

Интересно, что метафорическую природу терминов задолго до И. Нонаки и его соавторов обсуждал В.В. Налимов [б]. В этой работе вводится так называемая бейесовская модель языка, в основе которой (если говорить упрощенно и кратко) лежит следующее представление. С каждым словом или высказыванием связано множество возможных смыслов. Автор некоторого текста, употребив данное слово или выражение, связывает с ним свои субъективные представления о вероятностях представления этим словом соответствующих смыслов. Собрав все смыслы вместе, получим их некоторое распределение по вероятностям с точки зрения автора текста. Что же касается читателя или слушателя, то у него есть свое субъективное, но, возможно, иное распределение вероятностей (да и набор смыслов тоже может не совпадать полностью). В акте восприятия происходит взаимодействие этих двух вероятностных распределений, в результате чего может деформироваться распределение у получателя текста. Пользуясь теоремой Бейеса из теории вероятностей, В.В. Налимов получил итоговое распределение как «взвешенное произведение» исходных распределений.

Обращаясь к языку науки, В.В. Налимов выделяет метафоричность терминов как нечто хорошо известное. При этом он ссылается на работы Е. Маккормака [7] и П. Файера-бенда [8]. Он пишет: «Мысль легче воспринимается, если она производит шокирующее впечатление, создает интеллектуальное напряжение». Он говорит также о дзенских коанах как о примере метафоричности, доведенной до крайности. Интересно, что книга В.В. Налимова выдержала второе издание [б], а затем была переведена на английский язык и опубликована в США [9], но, видимо, осталась неизвестной авторам современной концепции управления знаниями.

Комбинирование (combination) — традиционный для Запада способ передачи явных, кодифицированных знаний от одного человека другому, например,при помо-щи книг, газет, лекций, компьютерных технологий.

Интернализация (internalization) — превращение явного знания в скрытую форму, например, посредством практического выполнения какой-то деятельности: обучение действием (learning by doing).

Последовательное чередование этих четырех процессов создает спираль знаний. Центральная задача менеджеров, таким образом, заключается в том, чтобы обеспечить эффективное функционирование этой спирали. Знание создается только индивидуумами. Роль организаций заключается в том, чтобы облегчить его создание, поддерживая и поощряя этот процесс на индивидуальном уровне. Организации также выгодно способствовать тому, чтобы созданные индивидуумами знания «осели» на групповом уровне посредством диалога, дискуссии, обмена опытом и непосредственного наблюдения. Авторы книги указывают, что ключевая составляющая знаний — именно скрытые, некодифицированные знания.

Один из известных специалистов в данной области указывает [10], что на практике, говоря об управлении знаниями, западные компании имеют в виду протекание в организации восьми процессов:

1. создание новых знаний;

2. обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации;

3. использование имеющихся знаний при принятии решений;

4. воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах;

5. представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т.д.;

6. стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений;

7. передача существующих знаний из одной части организации в другую;

8. измерение ценности интеллектуальных активов (knowledge assets) или/и влияния управления знаниями на результаты бизнеса.

Как видим, новая дисциплина пытается охватить очень широкий круг вопросов, значительная часть которых была в центре внимания управленческой теории и практики и в предыдущие годы. Другими словами, управление знаниями пытается интегрировать и прошлые подходы. При этом акцент делается именно на процессах протекания познавательной деятельности внутри организации, а не на конкретном содержании или запасе знаний. Смысл такого среза во взгляде на знания, как уже отмечалось, заключается в том, чтобы сделать познавательную деятельность внутри фирмы более эффективной и на этой основе получить преимущество перед конкурентами.

Рассмотрим теперь подробнее новые веяния в контексте перечисленных восьми процессов, протекающих в сфере знаний

1.Создание новых знаний.

Пожалуй, этот срез управления знаниями несет в себе наибольшую новизну. Наиболее существенный вклад в развитие взглядов на процессы создания новых знаний в организации внес японский специалист Икудзиро Нонака (Ikujiro Nonaka) [5,11,12]. Как отмечалось выше, он рассматривает создание знаний как некоторую последовательность взаимных превращений скрытых знаний в явные и обратно, что образует так называемую спираль знаний. При этом наибольшее значение имеет скрытое знание, так как его очень сложно приобретать и передавать от одного индивидуума к другому, даже если делать это намеренно. Сложность передачи — естественное препятствие для всеобщего распространения таких знаний, что делает фирму, обладающую ими, уникальной, т.е. конкурентоспособной. Напротив, явное, или кодифицированное знание имеет тенденцию к всеобщему распространению даже в том случае, если по отношению к нему принимать специальные меры защиты, например, засекречивать. Следовательно, долгосрочное конкурентное преимущество нельзя построить на явном, кодифицированном знании.

Фирму И. Нонака рассматривает как некоторое образование,основная общественная миссия которого заключается в том, чтобы способствовать созданию новых знаний. Другими словами, на основе своих рассуждении он приходит к важному теоретическому выводу. Ранее считалось, что фирма существует, чтобы сокращать трансакционные издержки [13]. Если это действительно так, то повсеместное снижение трансакционных издержек, которое обеспечивается интенсивным развитием информационных технологий, со временем должно привести к исчезновению фирмы как общественного института. Все взаимодействия будут осуществляться на открытом рынке абсолютно независимыми друг от друга индивидуумами. И. Нонака отвергает эти пророчества. Смысл существования фирмы не просто в снижении издержек, а в том, чтобы стимулировать создание знаний, прежде всего, скрытых. Поэтому никакое развитие информационных технологий не может привести к исчезновению фирмы, так как эти технологии работают исключительно с явным, кодифицированным знанием или с информацией, которая играет вспомогательную роль.

Итак, фирма — это «святилище», где общество создает новые знания. Похожая точка зрения была высказана в [14], где предлагается рассматривать четыре типа научных исследований. Первый из них — самый важный — это научные исследования непосредственно в производстве. Его важность определяется тем, что именно он порождает денежные потоки, обусловленные своевременным выходом на рынок новых продуктов, а также совершенствованием всех процессов в организации. Успешная реализация внутрифирменных проектов создает основу для привлечения к решению некоторых более сложных научных задач вузовскую науку, которая остро нуждается в средствах, но еще более нуждается в информации с «переднего края», без которой не мыслима подготовка современных специалистов, а также аспирантов. Окрыленная рыночным успехом, фирма получает временно свободные денежные средства. Их стоит вложить в венчурный фонд, дабы, во-первых, поддержать ученых и изобретателей-энтузиастов, а во-вторых, обеспечить себе задел на будущее в области ноу-хау, которые обязательно потребуются на следующих этапах конкурентной борьбы. Наконец, фирма, успешно действующая на рынке, платит повышенные налоги, открывая тем самым дополнительные возможности финансирования традиционной науки, развиваемой государством для своих нужд. И именно фирма, действующая в реальном жестком рынке, и есть «храм науки». А менеджер — это «жрец», основная задача которого максимально облегчить процесс «добычи знаний». Весьма объемная книга [11] полностью посвящена тому, как это можно сделать на практике. Обращает на себя внимание то, что, учитывая «мягкую» природу знаний, авторы уже в названии книги используют глагол «to enable» (давать возможность) вместо традиционного «to manage» (управлять). Само словосочетание «управление знаниями» (Knowledge Management) для авторов бессмысленно, так как знаниями, учитывая их преимущественно скрытую природу, нельзя управлять. Можно лишь способствовать (to enable) их рождению, на чем и должно быть сосредоточено основное внимание менеджеров.

2.Обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации.

Данный срез управления знаниями вряд ли может претендовать на особую новизну или оригинальность. И в прошлые годы получение актуальных знаний извне было в центре внимания и забот менеджеров. Доктор Э.Деминг [15,16] —один из великих гуру в области качества ушедшего века — говорил, что самая важная для бизнеса информация, как правило, приходит в фирму извне. При этом основными носителями рыночных знаний считались потребители и конкуренты. В частности, акцент на потребителя — одна из «священных коров» ТОМ.

Что касается анализа деятельности конкурентов, то и здесь были значительные достижения. На рубеже 80—90-х годов XX в. широкое распространение получил такой эффективный инструмент познания, как бенчмаркинг (benchmarking) [17]. Суть этого инструмента состоит в определении ключевых показателей, характеризующих деятельность данной фирмы, и в сравнении их с аналогичными показателями другой фирмы, например, лидера отрасли или гипотетического предприятия, объединяющего наиболее сильные стороны всех компаний отрасли. На основе такого сравнения вырабатывается соответствующий план действий.

Примерно в те же годы активизировался и другой взгляд на ту же проблему. Получила дальнейшее развитие так называемая конкурентная разведка (Competitive Intelligence), которая представляет собой формализованный, постоянно совершенствуемый процесс оценки менеджерами развития отрасли, способностей и поведения существующих и потенциальных конкурентов с целью удержания и развития конкурентных преимуществ. В отличие от экономического шпионажа, конкурентная разведка использует легально доступные источники информации.

Не будем останавливаться на данной проблематике подробно, отметим лишь, что вторая половина 90-х годов принесла серьезные предостережения против абсолютизации рассмотренных подходов. Так, автор нашумевшей книги [18] предостерегает от слишком больших ставок на «голос потребителя». В своей работе на многочисленных примерах он показывает, как слепое следование догме «слушай потребителя» привело многие фирмы к катастрофе. Основная причина этого заключается в высоком темпе технологических нововведений. В условиях бурных перемен потребитель, как и остальные участники рынка, не может даже представить себе, а тем более высказать, что ему понадобится завтра. В итоге тот, кто «слушает голос потребителя», остается «слепым». Тот же, кто не делает этого, но смело выстраивает самостоятельные гипотезы относительно будущих требований потребителя, в итоге одерживает верх в конкурентной борьбе. Из сказанного, конечно, не стоит делать поспешных выводов. Истина, как обычно, посередине: важно сочетать смелость и, все-таки, анализ мнений потребителей.

Против бенчмаркинга и других подходов в анализе деятельности конкурентов в 90-е годы было озвучено серьезное возражение стратегического плана (например, [19]). Основной стратегический принцип — отличаться, быть другим, непохожим на своих конкурентов. Бенчмаркинг в своем изначальном виде не только призывал анализировать деятельность конкурентов, но и предписывал делать так же, как лидер или некоторая абстрактная организация, искусственно составленная из отдельных элементов деятельности многих фирм. Если бы так действительно поступали все участники рынка, то это привело бы к тому, что на рынке присутствовало бы значительное число одинаковых фирм-клонов, которые бы сошлись в беспощадной схватке за одних и тех же потребителей, выполняя одни и те же процессы бизнеса, и т.д. Такое положение привело бы к абсолютно разрушительным последствиям для всего рынка.

Казалось бы, бесспорные истины недавнего прошлого в рамках новых концепций получают новое звучание. На первый взгляд, новые акценты слишком теоретичны, оторваны от реальной жизни. Тем не менее, несмотря на кажущуюся теоретичность, они оказывают самое непосредственное влияние на практику современного менеджмента. Интересно отметить в связи с этим, что Э. Деминг [15, 16] ввел представление о глубинных знаниях (System of profound knowledge) как об основе для обеспечения изменений в менеджменте, для перехода на новые принципы менеджмента, обусловленные новой философией рынка. Основные положения этой концепции, такие как «то, что действительно важно для бизнеса, обычно не доступно», «точные значения показателей никогда не известны», «информация — это не знания» и многие другие, представляются важными для понимания проблем управления знаниями. Однако систематическое сопоставление управления знаниями с теорией глубинных знаний — дело будущего.

3.Использование имеющихся знаний при принятии решений.

Управление знаниями основывается на более ранних достижениях. Констатация того, что решения должны основываться на адекватных знаниях ситуации, вряд ли может претендовать на новизну. Однако и здесь некоторые акценты расставляются по-новому. Возьмем, к примеру, такой мощнейший инструмент стратегического управления, как сценарное планирование, известное с 60-х годов (например, [20]). Однако в 90-е годы этот инструмент пережил период своеобразного ренессанса, что неудивительно. Ведь прошедшее десятилетие стало временем головокружительных технологических изменений, а сценарное планирование становится наиболее востребованным именно в период бурных перемен. В условиях интенсивных изменений (или высокого уровня неопределенности), как не без изящества сказал однажды руководитель фирмы Intel Э. Грув, «выживает только параноик» [21]. В такой ситуации, считает автор, сценарное планирование становится ключевым инструментом познания, позволяющим остаться в бизнесе.

Литература по сценарному планированию весьма многочисленна. Однако образцовой, с точки зрения ясности изложения, можно считать книгу [22]. Она построена на очень удачной аналогии. Каждая фирма имеет свою Идею Бизнеса — логически стройную конструкцию, возводимую в процессе сценарного планирования. В ходе этого процесса строятся также Сценарии, которые представляют собой различные, существенно отличающиеся друг от друга варианты развития внешней по отношению к данному бизнесу среды. Построенная идея бизнеса проверяется на совместимость с различными сценариями. В соответствии с используемой аналогией, автор предлагает рассматривать идею бизнеса как испытуемый объект, который мысленно помещается в «аэродинамическую трубу». Различные сценарии — это режимы работы «аэродинамической трубы». Таким образом, чтобы быть успешной, идея бизнеса должна выстоять во всех без исключения «режимах». Если этого не происходит, то менеджмент принимает те или иные стратегические решения.

Одна из ключевых особенностей сценарного планирования в изложении автора заключается в том, что различным сценариям не приписываются вероятности. Все сценарии считаются равновероятными, и при таком подходе фирма должна быть одинаково готова к любому варианту развития событий. Другая ключевая особенность современной версии сценарного планирования — использование «опционного мышления» при разработке инвестиционных решений. С самого начала решения структурируются таким образом, чтобы в них имелись специальные триггерные точки, которые позволили бы менеджерам вносить изменения в осуществляемую программу действий по мере прояснения неопределенной ситуации. Такой подход обеспечивает исключительную гибкость, позволяет избежать откровенно провальных решений. Литература по «реальным опционам» в 90-е годы находилась в центре внимания (например, [23, 24]).

Наконец, самое важное новое обстоятельство в применении сценарного планирования в современных условиях — это призыв к институционализации сценариев. Ранее сценарное планирование было уделом высшего руководства компании. Сегодня происходит его демократизация. Сценарное мышление спускается на все уровни управления. Это полностью отвечает современным тенденциям, суть которых в том, что для обеспечения эффективности деятельности организации последняя не просто должна статически обладать некоторыми знаниями на каком-то уровне управления, но знания должны быть институционализированы. Другими словами, внутри организации должны протекать специально организованные процессы бизнеса, направленные на создание, приобретение, использование и распространение самых передовых знаний, в том числе о том, по какому из заблаговременно предусмотренных вариантов (сценариев) происходит развитие событий во внешней среде, и что это значит для бизнеса компании.

Чтобы перебрать большое число вариантов сценарном планировании, все чаще приходится использовать имитационное моделирование [25]. Более того, в рамках имитации, для сокращения числа переборов вариантов, применяются методы планирования экспериментов, к которым мы еще вернемся в данной работе.

В контексте использования знаний при принятии решений упомянем еще об одном аспекте проблемы. Знания и решения нужны компании не сами по себе. Они нужны, чтобы действовать. Другими словами, любая компания должна успешно справляться со всей цепочкой «знание — решение — действие». Если хотя бы один элемент цепочки имеет изъяны, эффективность деятельности компании существенно страдает. Авторы [26], исследуя данную проблему, указывают, что адекватного представления о том, что нужно делать, мало. Между знанием «что делать» и реальными действиями может лежать пропасть.

4.Воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах.

И этот «вектор» «управления знаниями» не нов. В частности, в 70—80-е годы многочисленные японские компании добились феноменального успеха на мировом рынке, используя известный инструмент управления качеством — структурирование функции качества (СФК) — Quality Function Deployment (QFD) [27], позволяющий эффективно преобразовать требования потребителя в параметры качества продукции и процессов ее создания. Вряд ли по своей логической стройности что-нибудь можно сравнить с известным «домом качества». Однако и здесь есть новая интерпретация успеха этого инструмента. Ранее акцент делался именно на его алгоритмическом характере, что, безусловно, вполне оправданно. Однако в 90-е годы стали подчеркивать, что не это было причиной успеха, отмечая, что применение СФК имеет и организационные последствия. Одно из ключевых свойств «дома качества» состоит в том, что он способствует выстраиванию внутриорганизационного диалога относительно запросов потребителей, характеристик продукции и т.п. Диалог же — одно из главных средств, помогающих рождению нового знания. На диалогическую природу человеческого познания указывал М. Бубер, особенно в его знаменитой работе «Я и Ты» (1923 г.), опубликованной в сборнике [28]. Другими словами, одним из фундаментальных свойств «дома качества» оказывается его своеобразный магнетизм по отношению к знаниям, разбросанным по всей организации. Именно этот магнетизм позволяет воплотить в продукции максимум знаний, имеющихся у фирмы.

Существует еще несколько моментов, способствующих успехам СФК. Один из них — естественный переход от маркетингового анализа к стадии исследований и разработок, в основу которых положена идеология планирования экспериментов. Как известно, в природе есть три источника знаний: наблюдение, эксперимент и суждение знатока (эксперта). Все они важны в процессах добывания новых знаний, но эксперимент — часто самый активный, зато и самый дорогой способ добывания знаний. Именно поэтому планирование экспериментов, направленное на эффективную организацию получения знаний и на экономию всех видов ресурсов в процессе их получения, часто выступает как конкурентное преимущество. Этим объясняется и несомненный успех методов Г. Тагути [29], и еще не до конца осознанное значение традиционных подходов в этой области [30].

В контексте поиска сильных продуктовых решений (т.е. решений, направленных на разработку конкурентоспособных продуктов — продукции, изделий) стоит упомянуть и отечественные достижения. В частности, заслуживает внимания концепция ТРИЗ, получившая резонанс в Советском Союзе в 70— 80-е годы. Автор этого подхода Г.С. Альтшуллер [31] разработал теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ) и алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ). Ему удалось создать крупную научную школу, представленную теперь во многих странах мира. Одно из важных приложений ТРИЗ — ее применение в рамках СФК. Этот инструмент представляет собой комплексную программу алгоритмического типа, основанную на законах развития технических систем и предназначенную для анализа и решения изобретательских задач. Думается, и в новых условиях наработанные в тот период достижения могли бы найти свое применение.

Однако у этого инструмента в существовавшем тогда виде имелось, по крайне мере, три существенных недостатка. Во-первых, искомые решения были слабо связаны с требованиями рынка, поскольку в тот период в стране его просто не существовало. Во-вторых, метод претендовал именно на поиск и утверждение каких-то формальных правил, которые практически автоматически могли привести к сильным техническим решениям. Такое упование на автоматизм кажется иллюзорным. В-третьих, коллективные формы поиска сильных решений либо замалчивались, либо находились в тени. Между тем теперь ясно, что именно командные формы организации работ по отысканию новых знаний сулят наибольший успех [32].

Представляется, что «обновить» ТРИЗ можно, устранив указанные недостатки. Главной, по-видимому, станет задача преодоления соблазна поиска решения автоматически, за счет некоторого алгоритма. Правила ТРИЗ должны стать не шагами в направлении к единственно верному сильному решению, а правилами генерации тем для обсуждения в коллективной среде, правилами выстраивания диалога по актуальным техническим задачам. Рискнем предположить, что и раньше применение ТРИЗ было эффективным, когда вокруг соответствующей технической проблемы с использованием мифа о ТРИЗ удавалось выстроить диалог внутри группы, объединяющей сильных индивидуумов. Если так, то это полностью согласуется с господствующими сегодня представлениями о том, как управлять знаниями.

5.Представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т.д.

Соотношение между знаниями и информацией — одна из самых горячих тем, муссируемых в рамках управления знаниями. Ранее считалось, что информация и эффективное управление ею — это ключ к успеху в современных условиях. 90-е годы принесли новую идею: информация и знания — это «две большие разницы» [5,16]. Компании основывают свои действия не на информации, а на знаниях. Знания — гораздо более широкая и богатая категория. Информация же по отношению к знаниям играет вспомогательную роль. Можно рискнуть предложить некоторую систему понятий, связанных со знаниями. Так, результаты наблюдений или измерений, каков бы ни был их источник, можно договориться называть «данными». Тогда обработка и представление этих данных дают информацию. Сопоставление полученной информации с выдвинутыми нами гипотезами ведет к фактам. Факты создают возможности для интерпретации. Наконец, систематизация фактов, их упорядочение дает знания. На основе фактов и знаний принимаются практические решения. Их реализация может войти в противоречие со знаниями, что приведет к пересмотру знаний. Либо, напротив, результаты (т.е. данные) могут согласовываться со знаниями и служить их дополнительным подтверждением, что,конечно,вовсе не означает их абсолютной истинности. Понятно, что это весьма грубая схема, введенная нами, скорее, для удобства, чем для дискуссии. Знания включают кодифицированную и некодифицированную составляющие. При этом последняя играет центральную роль.

Противопоставление кодифицированного и некодифицированного знаний имеет большое практическое значение, так как акцент на последнем кладет предел эффективности использования информационных технологий. Некодифицированное знание в принципе невозможно передать по компьютерным сетям. Компьютерные сети работают только с кодифицированным знанием или информацией. Практическим подтверждением идей авторов стали результаты попыток создания так называемых баз знаний в американских корпорациях. Замысел создания таких баз знаний заключался в том, чтобы кодифицировать сильные решения и хранить их в виде баз данных для повторного использования. Однако практика показала, что непосредственно применить кодифицированные решения в большинстве случаев невозможно. Новая проблема практически всегда возникает в новом контексте, что делает старое сильное решение неприменимым в новых условиях. Таким образом, вложив сотни миллионов долларов в создание баз знаний, американские компании получили корпоративные «желтые страницы». Те, кто обращается к этим базам, фактически получают не знания, а ссылку на людей, которые когда-то занимались близкими проблемами. Получается, что новые сильные решения принимаются не благодаря знакомству с сильными решениями прошлого, а в результате подключения к новой проблеме людей, которые занимались схожими вопросами ранее.

6.Стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений.

Как уже отмечалось, «жизнь» знаний внутри организации — это ядро проблематики управления знаниями. Именно поэтому вопросы организационной культуры, мотивации имеют для новой дисциплины фундаментальное значение.

В связи с этим без преувеличения можно сказать, что одной из самых важных книг прошлого десятилетия в области менеджмента стала [33]. Автор книги выдвигает и обосновывает ключевую идею о том, что для достижения успеха в современных условиях любая компания должна стать «(самообучающейся (познающей) организацией» (Learning organization). Стать познающей организацией означает овладеть в совершенстве пятью дисциплинами в области знаний (five knowledge disciplines). Перечислим их:

• системное мышление (system thinking);

• личное мастерство каждого члена организации (personal mastery);

• умение работать с «ментальными моделями» — глубоко укоренившимися предположениями, обобщениями, которые влияют на то, как мы понимаем мир и действуем (mental models);

• построение в организации совместного видения (shared vision);

• способность познавать в команде (team learning).

Эти дисциплины представляют собой целостную систему. Если хотя бы один из пяти элементов находится в плохом состоянии, компания не сможет быть познающей организацией, а значит, не может рассчитывать на успех.

Важные организационные аспекты познавательной деятельности рассматриваются в [34]. Обратимся к основной идее этой книги

Новое знание создается индивидуумами. Однако это не означает, что они действуют изолированно. Напротив, все современное знание создается в некотором социальном контексте, в группах (командах), объединяющих людей совместными сферами интересов и ответственности. В рамках таких групп и происходит объединение индивидуальных устремлений, знаний, практических приемов работы. Их участники вырабатывают свой язык. «Границы» таких групп обычно закрыты, и преодолеть их новичку не так просто. С приходом нового члена в группе фактически запускается сложный процесс интеграции. Если этот процесс оканчивается неудачей, новичок выбывает из группы. Такого рода устойчивые группы автор назвал «практикующие сообщества» (communities of practice). Причем относительная за-крытость практикующего сообщества по отношению к «чужакам» способствует тому, чтобы процесс познания предметов, составляющих интерес данного сообщества, протекал наиболее эффективно.

Вместе с тем существует и прямо противоположная тенденция. Любая сложная компания имеет не одно, а несколько практикующих сообществ, которые должны принимать одновременное участие в создании современной продукции. И именно здесь начинаются проблемы. Каждое практикующее сообщество должно быть одновременно и закрытым (чтобы знания внутри его приобретались наиболее эффективно), и открытым (чтобы данное сообщество внесло свой достойный вклад в решение стоящих перед компанией проблем). Таким образом, центральной проблемой менеджеров компании становится балансирование между открытостью и закрытостью практикующих сообществ. Такое балансирование ставит на повестку дня поиск оптимальных организационных решений. Одно из таких решений предлагает так называемый проектный подход, предполагающий максимальную самостоятельность команд, работающих над конкретным проектом внутри организации, включая даже финансовую самостоятельность, при одновременной максимальной открытости информационных потоков в духе концепции «клиент — сервер» [35]. Взаимодействие команд — ключевое условие успеха.

От «дизайна» организации зависит то, насколько эффективно будет протекать познавательная деятельность внутри организации со всеми вытекающими отсюда последствиями.

7.Передача существующих знаний из одной части организации в другую.

Задача повторного использования ранее созданных знаний для решения новых проблем давно находилась в центре внимания менеджеров. Этот вопрос в особенности занимал американцев. Как уже отмечалось, решение виделось в создании баз знаний на основе широкого использования информационных технологий. Однако эти попытки потерпели крах. Упование на информационные технологии как на решение всех проблем на поверку оказалось утопией.

Однако это не означает, что проблема повторного использования уже существующих знаний потеряла актуальность. Напротив, в современных условиях она только возросла. Правда, теперь решение ищут не в технологической сфере (имеются в виду информационные технологии), а в сфере оригинальных организационных решений, в которых информационным технологиям отводится вспомогательная роль. Заметным событием в связи с этим вопросом стал выход книги [36]. Автор затрагивает организационные аспекты эффективной передачи существующих знаний внутри одной компании и утверждает, что в зависимости от ряда факторов в любой компании имеют место пять видов трансферта (передачи) знаний:

• последовательный (serial transfer);

• ближний (near transfer);

• дальний (far transfer);

• стратегический (strategic transfer);

• стратегический (strategic transfer);

• экспертный (expert transfer).

Каждый из видов трансферта имеет свои закономерности и правила осуществления, придерживаться которых надо обязательно, если компания хочет обеспечить эффективность этих процессов.

Проблема передачи знаний имеет самое непосредственное отношение к проблеме трансферта технологий. Как известно, сегодняшняя ситуация на рынках высокотехнологичной продукции характеризуется интенсивным ростом лицензионной торговли. При этом большая ее часть приходится на сделки между подразделениями внутри транснациональных компаний. Меньшая — на передачу результатов интеллектуальной деятельности между независимыми организациями, например, между научно-исследовательскими организациями, включая учебные заведения, и коммерческими фирмами.

Формально лицензионные соглашения подразумевают передачу таких объектов интеллектуальной собственности, как изобретения, промышленные образцы, ноу-хау и др. Однако в большинстве случаев за формальными юридическими обязательствами передать нечто должна стоять передача реальных знаний, что, как уже отмечалось, весьма непростая задача, если, конечно, мы хотим приобрести не пустышку в красивой обертке, а реальную ценность, на которой впоследствии хотим заработать сами.

Обсуждая ту же проблему передачи знаний, авторы книги [38] ставят вопрос шире. Они справедливо отмечают: прежде чем передавать знания внутри организации, надо знать, что же эта организация знает. Как показывает опыт, это — отнюдь не тривиальная проблема. Авторы указывают, что для передачи знаний существует, по крайней мере, четыре препятствия. Главнейшее из них — незнание того, что же действительно фирма знает. Три других — абсорбционная способность компании к приобретению знаний, недостаток эффективных отношений в организации и скорость передачи знаний — также вносят негативный вклад в снижение качества познавательной деятельности в компании. Для решения проблемы авторы предлагают концепцию «внутреннего бенчмаркинга», который представляет собой процесс выявления, обмена и использования знаний и практических навыков внутри собственной организации.

8.Измерение ценности интеллектуальных активов или/и влияния управления знаниями на результаты бизнеса.

Проблема всевозможных измерений всегда была одной из ключевых в управленческой теории и практике. Это касается и дисциплины «управление знаниями». Так называемое первое поколение книг по управлению знаниями посвящено именно этой проблеме.

Так, в [39] констатируется ставшая в последние годы еще более очевидной истина: финансовая отчетность не отражает всю рыночную стоимость компаний. Значительная часть ценности компании приходится на интеллектуальный капитал, существование которого признается фондовым рынком, но «не признается» бухгалтерской отчетностью. В связи с этим ряд фирм предпринимает попытки учесть и представить в публичной отчетности свою интеллектуальную составляющую. В частности, авторы рассматриваемой книги описывают так называемую модель Скандии — шведской страховой фирмы, которая стала одним из пионеров оценки своих интеллектуальных активов. Скандия разбивает свою рыночную стоимость (суммарную стоимость своих акций) на две составляющих — финансовый и интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал разбивается на «человеческий» и «структурный» капиталы.

Человеческий капитал представляет собой знания,навыки,инновационность и способность индивидуальных сотрудников компании решать возникающие задачи. Сюда также включаются ценности, культура и философия компании.Человеческий капитал — это не собственность компании

Структурный капитал представляет собой торговые марки, документированные бизнес-процессы и все то, что обеспечивает производительность персонала. Другими словами, структурный капитал — это то, что останется в офисе после того, как все сотрудники уйдут домой. Структурный капитал состоит из «капитала потребителя» (customer capital) и «организационного капитала» (organizational capital). Капитал потребителя охватывает ценность, которой обладают установленные с потребителями отношения. Организационный капитал также делится на «инновационный» (innovation capital) и «процессный» (process capital) капиталы. Инновационный капитал включает все то, что создает основу для успеха в будущем, включая интеллектуальные активы (объекты интеллектуальной собственности). Процессный капитал включает формализованные внутри компании процедуры обмена опытом, использования информационных технологий, печатных материалов и т.п. Структурный капитал в отличие от человеческого составляет собственность компании.

Для измерения интеллектуального капитала служит то, что используются нестоимостные показатели. В частности, Скандия использует и постоянно замеряет примерно 30 показателей, характеризующих состояние ее интеллектуального капитала. Большинство из них имеет неденежное измерение. Опыт Скандии подробно описан в [40].

В другой работе [38] предлагается концепция «нового баланса» (New Balance Sheet). Автор считает, что реальный баланс любой компании состоит из двух составляющих: видимой и невидимой. Фондовый рынок оценивает компанию по сумме двух частей. Видимая часть баланса — это то, что мы увидим, если посмотрим в финансовой отчетности фирмы. Однако рыночная капитализация здоровой фирмы будет существенно превышать данные финансовой отчетности. Разность будет составлять ценность невидимой части. У невидимой части баланса есть свой актив и пассив. Актив имеет структуру, очень похожую на ту, которую авторы предыдущей книги назвали интеллектуальным капиталом. Актив невидимой части уравновешивается пассивом, состоящим из двух частей: невидимых обязательств (например, обязательства пожизненного найма в японских компаниях) и невидимого капитала акционеров. Таким образом, собственность акционеров состоит из чистых активов видимой (финансовой) части и невидимого капитала. Автор этой книги считает, как и предыдущие авторы, что все попытки использовать стоимостные показатели для невидимой части баланса — от лукавого.

Похожие идеи высказываются автором книги [41].

Говоря о проблеме измерений в бизнесе, безусловно, следует упомянуть так называемую сбалансированную систему показателей — ССП (The Balanced Scorecard), которая была разработана в 90-е годы и продолжает развиваться поныне широко известными теперь американскими специалистами Р. Капланом и Д. Нортоном [42, 43]. Сами авторы позиционируют свой инструмент в качестве средства успешной реализации стратегии бизнеса, заблаговременно сформулированной вне их системы. В формулировании стратегии, считают авторы, всегда присутствует элемент искусства, интуиции, озарений и т.п. Однако как только стратегия сформулирована, все искусство на этом заканчивается, гармония уступает место алгебре. Начинается кропотливая ежедневная работа по претворению принятых стратегических решений в жизнь. Именно здесь сбалансированная система показателей дает превосходные результаты.

В рассматриваемом нами контексте управления знаниями ССП играет двоякую роль.

На начальном этапе, когда в «карте стратегии» заблаговременно сформулированная стратегия бизнеса переводится на язык оперативных мероприятий, появляется возможность более тщательно проверить эту стратегию на предмет ее непротиворечивости и согласованности различных составляющих частей. Если в результате этого процесса противоречия обнаруживаются, менеджеры получают возможность вернуться к повторному рассмотрению своих основополагающих идей.

Сбалансированная система показателей, охватывая практически все ключевые аспекты бизнеса компании, обеспечивает превосходную обратную связь. Получение и использование в анализе численных значений сбалансированных показателей предоставляет отличную возможность вновь и вновь перепроверять исходные предположения, на которых построен данный бизнес. Если у фирмы по какой-то причине возникают проблемы, показатели, безусловно, дадут об этом знать, причем сигнал может прийти откуда угодно. Например, показатели могут проинформировать, что у фирмы есть проблемы во взаимоотношениях с потребителями или что тот или иной процесс бизнеса дает сбой, или имеются проблемы в работе персонала. Стоит отметить, что ССП — превосходный инструмент коммуникации внутри компании, так как позволяет в сжатой форме представить суть реализуемой стратегии для менеджеров всех уровней управления. Это кардинально повышает согласованность (alignment) действий всех сотрудников. Дополнительный эффект дает использование ССП в процессах планирования и бюджетирования.

Практическое освоение этого инструмента началось на Западе совсем недавно. Думается, настал момент широкого распространения его и в нашей стране. Особенно актуальным применение этого инструмента выглядит для компаний, работающих или планирующих работать на западном рынке. С нарастанием конкуренции на внутреннем рынке ССП будет все более актуальной и для компаний, целиком ориентированных на отечественный рынок. В контексте же предстоящего вступления России в ВТО применение этого инструмента становится чрезвычайно важным для всякой серьезной компании.

Подведем итог краткому обзору литературы по новой дисциплине «управление знаниями".

Основная проблема управления знаниями — организационные аспекты «жизни» знаний. Познавательная деятельность должна быть эффективной. Компания, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, должна познавать быстрее и качественнее своих конкурентов. Если это обеспечено, компания раньше других сможет увидеть постоянно возникающие в условиях высокой неопределенности новые благоприятные возможности. Если свое новое знание она быстро сможет подкрепить реальными действиями — успех гарантирован.

К управлению знаниями отношение неоднозначное. Есть скептики, которые считают, что это — очередная попытка консультантов еще раз заработать на давно известных вещах. Как показывает опыт, во многих случаях такой скепсис к новым веяниям вполне обоснован. Однако знакомство с литературой по управлению знаниями оставляет впечатление, что «в этом что-то есть». По крайне мере, две идеи кажутся заслуживающими самого серьезного внимания: знания и информация — не одно и то же; познавательная деятельность внутри организации может протекать более или менее эффективно в зависимости от конкретных организационных решений. Обе идеи имеют значительные практические последствия.

Список использованной литературы

1. Григорьева Т.П. Японская художественная традиция. — М.: Наука, 1979.

2. Hamel G., Prahalad С.К. Competing for the Future. — Harvard Business School Press, 1994.

3. Горский В.Г., Адлер Ю.П. Планирование промышленных экспериментов. Модели статики. — М.: Металлургия, 1974

4. . De Geus A. Planning as Learning. — Harvard Business Review, August-September, 1988.

5. Nonaka 1., Takeuchi H. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. — New York: Oxford University Press, 1995

6. Налимов В.В. Вероятностная модель языка. О соотношении естественных и искусственных языков. — М.: Наука, 1974; 2-е изд. — 1979.

7. MacCormak E.R.Meaning variance and metaphor. — Brit. J. Philos. — 1971. — V. 22. - № 2.

8. Feyerabend P.K. On the «meaning» of scientific terms. — J. Philos. — 1965. — У.62.-№10.

9. NalimovV.V.In the labyrinths of language. A mathematician's journey. — Ed. by Robert G. Golodny. — Philadelphia: ISI Press, 1981.

10. . Ruggles R. The State of the Notion: Knowledge Management in Practice // California Management Review, Spring 1998. — Vol. 40. - № 3.

11. von Krogh G., Ichijo K., Nonaka I. Enabling Knowledge Creation: How To Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. — New York: Oxford University Press, 2000.

12. Nonaka I., Konno N. The Concept of «Ba»: Building a Foundation of Knowledge Creation // California Management Review, Spring 1998. -Vol. 40. - № 3.

13. Coase R. The Nature of the Firm, 1937.

14. Адлер Ю.П. Наука? Что еще за штука? // Стандарты и качество. — 2000. — № 2

15. Нив Г.Пространство доктора Демин-га. — Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.

16. Deming E.W. The new economics for industry, government, education. — 2nd edition. — Cambridge, MA: Massachusetts Technological Institute, 1995.

17. McNair C.J., Leibfried K.H.J. Benchmarking. A tool for continuous improvement. — Essex Junction, VT: Oliver Wight Publications, Inc., 1992.

18. Christensen C.M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. — Harvard Business School Press, 1997.

19. Porter M. What Is Strategy? — Harvard Business Review, November-December 1996. (Есть русский перевод: Сб. Портер М. Конкуренция. — С.-Пб., М., Киев: Издательский дом «Вильяме», 2001).

20. Абт К.Ч., Фостер Р.Н., Ри Р.Г. Методика составления сценариев. — В сб.: Руководство по научно-техническому прогнозированию. — М.: Прогресс, 1977.

21. Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company. — Bantam Books, 1999.

22. van der Heijden K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. — John Wiley & Sons, 1996.

23. Hamilton W.F. Managing Real Options // Wharton on Managing Emerging Technologies, John Wiley & Sons, 2000.

24. Trigeorgis L. Real Options. — MIT Press, 1996

25. Клейнен Дж. Статистические методы в имитационном моделировании. — Вып. 1, 2. - М.: Статистика, 1978.

26. PfefferJ., Sutton R. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. — Harvard Business School Press, 2000.

27. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или Как организации настраиваются на обеспечение требований потребителей. — Сб.: Поставщик и потребитель. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

28. Бубер М. Два образа веры. — М.; Республика, 1995.

29. Адлер Ю.П Новое направление в статистическом контроле качества — методы Тагути. — М.: Знание, 1988

30. Адлер Ю.П Введение в планирование эксперимента. — М.: Металлургия, 1969.

31. Альтшуллер Г.С. АРИЗ — значит победа. — Сб.: Правила игры без правил. — Петрозаводск: Карелия, 1989.

32. Шолтес П. Команды в век систем // Методы менеджмента качества. — 2000. — №6,7.

33. Senge P.M. The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. — Currency Doubleday, 1990. (Русск. перевод: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999).

34. Wenger E. Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. — New York: Cambridge University Press, 1998.

35. Васкевич Д. Стратегия клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. — Киев: Диалектика, 1996.

36. Dixon N.M. Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know. — Harvard Business Press School, 2000.

37. O'Del C.S., Grayson C.J If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practices. — New York: The Free Press, 1998.

38. O'Del C.S., Grayson C.J. If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practices. — New York: The Free Press, 1998.

39. Sveiby K.E. The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge Based Assets. — Berrett-Koehler Publishers, 1997.

40. Edvinsson L., Malone M.S Intellectual Capital: Realizing Your Companies True Value By Finding Its Hidden Brain Power. — Harper Business, 1997.

41. Johnson H.T., Вrums A. Profit beyond measure. — New York a. o.: The free press. — 2000.

42. Stewart Т. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. — Bantam Books, 1998.

43. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. — Harvard Business School Press, 1996.

44. Kaplan R., Norton D. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment. — Harvard Business School Press, 2001.

Юрий Павлович Адлер — кандидат технических наук, профессор Московского института стали и сплавов (МИСиС), член Международной гильдии профессионалов качества;

Евгений Александрович Черных — аспирант МИСиС