Об особенностях OD-подхода.

Организационное развитие как подход обладает некоторыми специфическими особенностями, с которыми нам хотелось бы Вас знакомить.

В деятельности любой организации можно выделить два основных аспекта:

• Организация как система технологий, обеспечивающих производство продукта или услуги и продвижение его на рынок.
• (От того, насколько отлажен этот аспект системы, зависит достижение стратегических целей организации).

Организация как психосоциальная система

(От того, каковы взаимоотношения людей, которые в ней работают, зависит степень личной удовлетворенности работников - от уровня высшего руководства до исполнителей). Эти два аспекта неразрывно связаны:

Самые лучшие взаимоотношения могут быть испорчены тем, что не отлажена, например, структура управления.

Самая лучшая управленческая технология терпит фиаско, если взаимоотношения между сотрудниками напряжены и остро или скрыто конфликтны.

Утверждение, на первый взгляд, очевидное. Что же часто происходит на деле?

С одной стороны, обычно, вполне удается, что называется, "прописать бизнес", например в форме бизнес-процессов, или какой-то другой схемы. И это обычно полезно для фирмы, по целому ряду причин.

С другой стороны, можно успешно работать с персоналом фирмы в области взаимоотношений и мотивации, и на сегодняшнем Российском рынке существует достаточное предложение такого рода услуг, качеством от сомнительного и до "экстра".

И одно и другое известно, и более или менее популярно.

Самое интересное начинается в месте соединения двух групп услуг: Встречаются две модели, и функциональная модель деятельности организации, со своей (верной!) логикой не всегда идеально стыкуется с моделью взаимоотношений, со своей логикой (тоже верной!).

Хочется проиллюстрировать это двумя примерами.

Руководство Российской фирмы с долгой и почетной историей, развиваясь, решило реорганизовать управляющий дивизион, и перераспределить зоны ответственности и полномочий в управляющем подразделении. В результате часть полномочий, сосредоточенная прежде у Генерального, была передана нескольким его замам, вместе с соответствующими зонами ответственности (области принятия решений касались процессов внутри фирмы и границы фирмы и рынка).

На момент реорганизации все ее участники ратовали за изменения, понимали, что и для чего реконструируется, и все были согласны с новой схемой взаимоотношений и своими ролями в ней.

Через некоторое время после завершения реорганизации (около десяти недель) больше половины задействованных руководителей выражали значительное недовольство новой системой управления, говоря при этом о ее малой эффективности, усложнившемся процессе принятия решений и выражали сомнения в оправданности использования новой модели управления.

В результате интервью с руководителями удалось выяснить, что эффективной работе новой модели больше всего мешают сложившиеся раньше личные взаимоотношения руководителей, и, соответственно, на процессы принятия и согласования решений влияет не только их коммерческая привлекательность, а и личные симпатии и антипатии руководства. Следствием этого явилось то, что ряд решений по текущему управлению процессами в организации своевременно не принимался. Это вызывало "застревание процессов" что приводило к тому, что в "пожарном порядке" решения принимал опять-таки Генеральный.

Таким образом, фактическая схема управления (замкнутая на Генерального директора) продолжала работать, при этом декларировалась другая управленческая модель. То есть полностью не работала ни одна, ни другая схема управления. Это вносило новую путаницу в разделение зон ответственности и полномочий, и вызывало новый виток напряжения взаимоотношений. Попытки "надавить" только усугубляли сложившуюся ситуацию - напряжение во взаимоотношениях и взаимное недовольство росло.

Сравнительно молодая, активная фирма, специализирующаяся на создании и размещении рекламных продуктов, быстро развиваясь и разрастаясь, столкнулась с тем, что напряженные отношения между сотрудниками стали мешать работе фирмы. По мере роста фирмы напряжение росло пропорционально. Поскольку ситуация сама собой никак не разрешалась, а скорее наоборот, со временем только усугублялась, руководство приняло решение провести ряд мероприятий, направленных на сплочение команды и формирование командного духа. Напряжение на самом деле уменьшилось, конфликты практически исчезли, но на сравнительно небольшое время - чуть меньше месяца.

Затем ситуация повторилась, повторился и тренинг. С очень похожим результатом.

Исследовав ситуацию внутри фирмы, мы обнаружили, что, нечеткое распределение функциональных обязанностей работников компенсировалось за счет использования доброжелательных взаимоотношений и симпатий между сотрудниками. Через некоторое время это и создало напряженную ситуацию, поскольку нескольким сотрудникам (отчасти обоснованно, отчасти - нет) казалось, что они выполняют большую работу, чем их коллеги, и их работа недостаточно оценена. Существовавшая на фирме корпоративная культура, не позволяла говорить об этом открыто, или такие заявления не принимались всерьез. Частичная замена персонала также решала проблему лишь на время. Конфликтная ситуация предрасполагала к тому, чтобы качество и скорость работы снижались. Мероприятия по "сплочению команды" позволяли сотрудникам "выпустить пар", но не затрагивали причин конфликтов.

И в этом, и в предыдущем случае команде консультантов потребовалось работать одновременно с обоими аспектами существования и деятельности организации - структурным аспектом и аспектом взаимоотношений. Если в первом примере недостаточно внимания было уделено взаимоотношениям, то во втором - наоборот - структуре и технологиям управления и взаимодействия сотрудников. Перекос как в одну, так и в другую сторону привел к одному и тому же, по сути, результату - снижению качества работы, и как следствие - снижению прибыли.

Рассматривая организацию как единую систему, элементами которой являются и структура организации, и взаимоотношения, OD-подход позволяет планировать и внедрять изменения в систему целиком и одновременно.