Организационное развитие

Виталий СААКОВ, руководитель лаборатории "Проектирование и исследование социокультурных и социотехнических систем" (ПРИСС), Ульяновск priss@mf.ulstu.ru

По самому большому счету развитие любой территории (города, области, региона…) упирается в развитие каждого из нас, наших дел и предприятий. Но вот ход жизни, например в Ульяновской области (здесь я живу), не всегда свидетельствует, за редким исключением, в пользу наших дел и предприятий. Да что там пресловутая Ульяновская область. По всей стране еще слишком много бедных и грязных городов (в августе проехал от Волги до Амура и обратно). Их бизнес явно проигрывает, и это отражается на городе и всей сумме его "вещей". Но вот в своем росте, как представляется, бизнес уже вполне самостоятелен, канули в прошлое упования на администрацию, в цене больше собственные силы и возможности. Это уже выигрыш Выигрыши необходимо закреплять, и главное здесь, как и в любой игре, не эксплуатировать чрез меры наезженные было ходы и приемы (это для бизнеса только источник конкуренции, так желанной различным фискалам).

Я убежден, что одна из решающих причин на бизнес-поприще заключается в неспособности к организационному развитию. Многие научились расти, кто-то еще учится этому, кто-то просто уже переросток, кто-то давно в страхе о неизбежных последствиях роста (о "почковании", а то и развале предприятия), перед кем-то еще пока неоглядное пространство роста (оборотных средств, предметов деятельности, наращивания штатов...) Но перед всеми рано или поздно встанет проблема организационного развития. Проблема, которая, с одной стороны, порождается изнутри - ростом предприятия (дела, бизнеса), с другой, извне - требованиями самой жизни, среды, рынка… Но сначала общий замысел статей в виде их ориентировочного списка, а также несколько слов о жанре.

Список рубрик:

1. Что не может планирование? (хотя очень хочет)

2. Судьба задач, не подвластных планированию (таких задач больше, чем представляется на первый взгляд)

3. Планирование и проектирование (вечно длящееся сегодня или желаемое будущее?)

4. Границы проектирования (устанавливаем их сами)

5. Характер задач, ускользающих от проектирования (ловушки для таких задач, но не для нас)

6. Проектирование и программирование (от образцов менеджмента к задачам оргуправления)

Материалы статей будут снабжаться иллюстрациями - схемами-рисунками - основой организационного развития. Я не буду тратить время и место на определения и формулировки организационного развития. Они неисчерпаемы. Важен смысл, а смыслы выращиваются и никогда не вменяются. Что может быть бессмысленнее бизнеса в отсутствии смысла дела? Эта серия статей подготовлена в надежде внести смысл в ряд коллизий, связанных с импортом, освоением и распространением т.н. бизнес-технологий. На эти коллизии указывают приведенные выше рубрики.

1. Что не может планирование? (хотя очень хочет)

Известно, что наше Отечество на протяжении почти столетия пыталось продемонстрировать всему миру высшую форму рациональности (т.е. предельной разумности) в отношении всех проявлений жизни общества и государства. Пыталось все учесть, далее сосчитать, затем произвести и распределить. Потом вновь приняться за учет, вновь сосчитать, произвести… и т.д. Это повторялось, к примеру, раз в 5 лет. Называлось 5-летним государственным планом. Происходило раз в год в той или иной отрасли хозяйства. Это были, соответственно, годовые отраслевые планы. И так вплоть до отдельного индивида, планирующего завтрашнюю работу. Я не намерен критиковать подобное занятие. Это было бы неправильно, во-первых, как критика рациональности, во-вторых, огульной и скрытой критики планирования и так уже сверх меры, в-третьих, планирование сегодня даже освящается в форме тех же бизнес-планов, потому негоже покушаться на святыни бизнеса.

Я лучше сразу отмечу, что не может планирование, почему и где оно буксует. А буксует оно в отношении "будущего". Оно старается его вывести из "настоящего", а другими словами, повторить "настоящее" в "будущем". Все это срабатывало бы в неизменном мире. Но мир не таков, не был таковым и вряд ли таким будет. Так почему же буксует планирование? Простого объяснения быть не может, хотя и можно отделаться краткой формулой. Например, такой. Планирование основывает и осуществляет себя на "запасах". Но то, что служило необходимым "запасом" на старте планирования, может таковым вовсе не являться в дальнейшей реализации плана: наверняка изменится его цена, "ресурсные" характеристики, может измениться доступность "запаса", способ его употребления и т.п. Подчеркну: это нормальное положение дел в изменяющемся мире. Конечно, здесь еще множество поворотов темы. "Запас" должен быть, что называется, сконсолидирован. Это значит, что масса всяких разношерстных вещей - деньги, люди, время, механизмы и пр. - должны быть на этапе учета-планирования соединены (сплавлены) так, чтобы с ними можно было бы обращаться уже как с однородной вещью: делить-складывать, копить-расходовать, перемещать-складировать... И это не смотря на то, что один раз проблемы и задачи могут упираться в людей, другой раз в деньги, третий в оборудование. Чтобы удовлетворить этому требованию - единообразию счета - в границах планируемого "пространства-времени" все должно быть как бы заморожено, остановлено в своих изменениях.

Т.о., очевидно, что в изменяющемся мире, если что и должно планироваться, то весьма специфические вещи. В первую очередь те, которые полностью нам подконтрольны. Подконтрольны изначально. Иначе планирование как оргуправленческая или бизнес-технология обернется своей изнанкой - тотальным контролем. Он (контроль) и пожрет все "запасы" и "ресурсы", на другое уже ничего не останется. Здесь необходим радикальный вывод: план необходим всегда, чтобы от него вовремя отказаться. Потому что он уже на следующий день приходит в противоречие с тем, что происходит за окном "бюро планирования". И в этом его самая что ни на есть позитивная функция. Но об этом дальше. А сейчас, забегая вперед, выскажу почти что "клинический диагноз": планирование до сих пор остается преимущественной оргуправленческой технологией. Остается ею, не смотря на то, что опровергается жизнью, подвергается со всех сторон консалтинговому прессингу (но то ли не обращаем внимания на жизнь, то ли прессинг слабоват).

Сказанное выше не только учебная премудрость (из хороших взрослых учебников), но и жизненный закон. Вот пример из начала 90-х. На этой заре акционирования пришлось консультировать (и не только консультировать) крупное промышленное предприятие¹. Понятно, что усилия заказчика все время нацеливались на испытанные приемы планирования: акционирование как план заводских мероприятий. Также понятно, что уже "на следующий день" (пусть это даже год за минувшие 10 лет) все эти планы рухнули. Хотя предлагались альтернативы планированию (буду честным: и альтернатива, будь она принята, не обеспечила бы 100% результата, но вот "план акционирования" гарантировал безрезультативность на все 100%). Тем не менее, результат все же получен - есть теперь 10-летний опыт со всеми его плюсами и минусами. Но это очень дорогой опыт. Но что поделать - план можно оценить только после его выполнения (точнее, не выполнения)² .

Я намеренно упомянул крупное промышленное предприятие. Дело даже не в том, что крупное, а в том, что промышленное. Для промышленного предприятия просчеты в планировании неисправимы (можно добавить - никогда). Поэтому определить, что подлежит планированию в промпредприятии, а что ни в коем случае - дело, что называется, жизни и смерти.

Пример из дня сегодняшнего. Коммерческое предприятие. Можно сказать, новорожденное, но персонал достаточно тертый и имеющий опыт в бизнесе. Есть близкие и далекие "предки" предприятия, и те и другие украшение делового лица моего города. Так как предприятие "новорожденное", то перед ним раскрыто необъятное поле планирования (от закупки всякой оргтехнической мелочи, модернизации доставшегося в наследство хозяйства вплоть до "консолидированного" бюджета фирмы). Как здесь устоять перед вполне привычным и, казалось бы (именно, "казалось бы"), испытанным везде и всюду приемом - пресловутым планированием? А это ведь не "крупное промпредприятие" и потому вовсе не наследник социалистического способа хозяйствования и советского морального бремени (перед "трудовым коллективом", городом…). И, тем не менее, практически те же рецидивы планирования. Те же в том смысле, что планы рушатся, но уже в текущем квартале. И, слава богу, что в текущем. Если бы рухнули через год-другой, то это был бы уже точно летальный исход ³.

Подытожу оба примера. Ни в том, ни в другом предприятии, не смотря на все разительные отличия, дело до планирования не дошло. Как говорится, планировать можно, вот только спланировать нельзя (подробнее об этом в следующих рубриках). А если бы даже и дошло (чего не бывает на свете), то все равно не решило бы главного: адекватности предприятия внешнему миру - клиенту, партнеру, городу, рынку.., сегодня, завтра, в перспективе.

В дальнейшем я буду использовать такие схемы-картинки, без которых оргуправленец и предприниматель не делает ни шагу, не важно, правильного или ошибочного, не смотря на то, рисует он схемы или даже не осознает их. Вот последнее соображение во всех смыслах себе дороже. Или осознание своего дела или "бессознанка". Третьего для бизнеса нет. Итак, дальше я жанр сменю: от говорения, которого всегда без меры, к наглядности, а в пределе, демонстративности, всегда дефицитной. В этом мне помогут схемы.

Чтобы вести речь об организационном развитии, словесных формулировок совершенно не достаточно. Развитие требуется видеть. Точнее, его механизмы. Даже не смотря на то, что на данный момент их еще реально и нет. Поэтому в дальнейшем я буду использовать, как и обещал, такие схемы-картинки, без которых оргуправленец, ни бизнесмен, ни предприниматель не делает ни шагу, не важно, рисует на самом деле он схемы или нет. Итак, жанр сменился: от говорения - к схемам-картинкам. Картинки, которые потребуются для иллюстрации оргуправленческих технологий, будут играть роль как бы зеркала. "Как бы" в том смысле, что должны они отражать не столько словесную и видимую поверхность, а прежде всего то, что под ней. И не только отражать, но и формировать.

На рис.1 в самом общем виде изображено становление какого-либо дела (предприятия). Это, в первую очередь, сам предприниматель или зачинатель дела (на схеме символ человечка), далее - образцы дела или бизнеса, на которые ориентируется предприниматель (прямоугольник в верхней части схемы) и, собственно, шаги становления предприятия или бизнеса (последовательность кружков 1, 2, 3, … n). В том или ином виде эта схема "сидит" в голове у каждого, кто вынужден решать оргуправленческие и предпринимательские задачи. А вот успехи и результаты у всех разные, потому что использовать эту схему можно самым различным образом. Например, совершенно не анализируя ее исходные элементы - первоначальное состояние своего бизнеса (положения дел) и стоящие за ним образцы. Это и будет тогда схема планирования: следуй образцу (стрелка вниз), не взирая ни на какие обстоятельства, выдерживай последовательность шагов в движении (нижняя стрелка) к "будущему" состоянию, чего бы это ни стоило. Конечно, это весьма грубое упрощение, зато ясное и доходчивое (и не очень грешит против истины).

В соответствии с данной трактовкой схемы на протяжении определенного отрезка времени (дня, месяца, года, десятилетия…) все должно быть подчинено однажды принятому руководящему принципу. И это правильно. Но только при одном условии: если внутри каждого шага по реализации принятого "большого" плана (то бишь, подвернувшегося к реализации образца) будут все время создаваться "малые" планы (на год, квартал, месяц, неделю, день…). Казалось бы, только так и должно быть. В действительности же зачастую создаются вовсе не планы действий, а списки мероприятий. Объяснение этому вполне банальное - произвести план действий неимоверно сложнее, чем список мероприятий⁴. Планированию, так или иначе, необходимо учиться, а в самом планировании приходится следовать определенным правилам. Для составления же списка мероприятий достаточно одной воли (или упрямства), а для последующего контроля достало бы только терпения (или отчаяния).

2. Судьба задач, не подвластных  планированию.

Когда и почему может прийти осознание отмеченного выше факта? Тогда и потому, когда в голове у предпринимателя или бизнесмена, решающего оргуправленческие задачи (а рост или развитие предприятия есть ни что иное, как оргуправленческая задача), схема 1 сменится схемой 2. Это значит, что в поле его внимания опять окажутся образцы, когда-то отобранные (верхний прямоугольник), предприятие, уже исполненное по этим образцам (элемент в центре схемы) и ситуация (нижний элемент схемы), разумеется, не совпадающая ни во времени, ни как-то еще с той ситуацией, в которой был принят к исполнению исходный образец. Понятно, что исполненный результат (само предприятие, сам бизнес) происходит не только из действий в соответствии с образцом (стрелка сверху вниз), но и действий, навязанных ситуацией (стрелка снизу вверх). Не в безвоздушном же пространстве и не в "инкубаторе" затевался этот бизнес или же получал свой очередной импульс.

Вроде бы нет ничего элементарнее схемы 2. Но это поспешное суждение. В этой схеме "упакована" практически вся оргуправленческая проблематика, соответственно, из нее "выводятся" практически все бизнес-технологии. Для прояснения этого коснусь только одного ее фрагмента - ситуации. Это самое слабое звено в оргуправленческих работах, ведущихся на отечественном бизнес-ландшафте. Почему? Да хотя бы потому, что этот ландшафт просто загроможден всеми мыслимыми и немыслимыми образцами бизнеса. Особенно преуспевают в этом деле нагромождения образцов консалтинг и всевозможные учебные заведения⁵. А вот с образцами (не по названию, а по сути) оценки ситуации, ее анализа, действия в ней… дело обстоит весьма напряженно⁶. Не мало нужно потрудиться, чтобы в конце концов просто знакомый бизнесмен или предприниматель начали называть вещи своими именами, а не заклинаниями вроде "сектора рынка", "корпоративного клиента", "интернет-магазина"… Заклинания эти весьма не безобидны, если от них, как некоторых символов, не переходить к собственным именам вещей. Но эта тема очень и очень скользкая, и развивать ее можно только в подходящей обстановке. Вернусь к рисункам.

Смену схемы 1 схемой 2 имеет смысл назвать первым кризисом роста. Кризис - это само по себе ни хорошо, ни плохо. Плохо тогда, когда за кризисом следует спад; хорошо, когда следует подъем (или хотя бы отсутствует спад). Но в любом случае кризис заставляет нас оценить происходящее и, далее, исходить впредь из этой оценки. С точки зрения схемы 2 возможны, как минимум, четыре кризисных варианта: а) результат совпал с исходным образцом и адекватен текущей ситуации, б) результат совпал с образцом, но ситуации не адекватен, в) результат рассогласован с образцом, но адекватен ситуации, г) результат рассогласован с образцом и не адекватен ситуации. Все варианты можно свести в таблицу, которая могла бы стать планкартой выхода из кризиса.

Клеточки в поле таблицы заполняются по-разному. Некоторые могут остаться чистыми, другие плотно заполненными. Все зависит от оценки кризиса. Объективных параметров здесь нет и быть не может. Они диктуются проектами и программами развития. Или их отсутствием. Тогда ищутся "объективные факторы". Но это тема для следующих статей. Замечание к этой планкарте. Она фиксирует не состояние предприятия (дела), а процессы, в которых находится предприятие. Пока подразумевались только процессы роста. Еще одно замечание. Планкарта кризиса роста должна еще рассматриваться как техническое задание на формирование фирменного менеджмента (его состава, направлений и функций).

Итак, я утверждаю, что в схеме рис.2 упакована по большому счету вся оргуправленческая проблематика. А раз так, то из нее выводятся и все требования к фирменному менеджменту. К фирменному в том смысле, что не "книжному" и не "теоретическому", а к реальному. И все зарыто здесь в оценке ситуации. Об этой задаче и пойдет речь далее.

На вопрос бизнесмену "что за ситуация у тебя?" всегда следует стандартный ответ - "рынок". Ответ можно было бы принять, если бы вопрос задал, например, преподаватель школы бизнеса или тренер интенсивного бизнес-семинара. Больше такой ответ нигде не пройдет. Сразу проясню свою мысль, т.к. предвижу недоумение. Рынок - это не место, в которое можно ткнуть пальцем, тем более не место, куда можно зайти⁷. Рынок - это отражение (или обратная сторона) нашей самоорганизации. А если в контексте темы, то рынок является условием решения задач, которые не могут быть решены за счет планирования (т.е. такой оргуправленческой технологии, которая основывается на распоряжении наличными "ресурсами"). Я закавычил последнее слово не случайно. Имеется глубокий смысл, отталкиваясь от схемы 2, проводить непреодолимую границу между ресурсами и запасами.

Поэтому я вношу в сх.2 соответствующие элементы (см. рис.2.1). [Примечание: все, что на рис.2.1 имеет черный цвет, повторяет в точности рис.2, а цветное принадлежит уже только рис.2.1]. На этом шаге схема означает следующее: для предпринимателя "ситуация", прежде всего, есть его же собственное представление о запасах и ресурсах своего предприятия⁸. Настаиваю на том, что это исчерпывающие параметры ситуации. Но из этого вовсе не следует, что в "двух" параметрах ее анализировать проще. Множество параметров придумывается для ухода от аналитической работы, для ее подмены тупым перечислением (того, что есть и того, чего нет, но предприниматель и бизнесмен не могут себе позволить быть тупыми). На рисунке ресурсы обозначены пунктирным, а запасы сплошным квадратиком. Тем самым говорится, что ресурс в отличие от запаса не является наличностью (денежной, имущественной и прочей). Другими словами, ресурсами мы не владеем (как это обстоит с запасами), но распоряжаться ресурсами нам вовсе не заказано. Итак, ресурсы всегда вовне (склада, места проживания, территории деятельности), всегда свыше (покупательской способности, обыденного разумения), всегда недоступнее (чем хотелось и ожидалось) Иначе за них не давали бы на рынке цену, намного превышающую цену рыночных "продуктов" и "товаров"⁹. И главное: с запасами работает планирование. Те же задачи, для решения которых необходимо привлекать ресурсы, останутся нерешенными. От меня теперь требуется совсем "малое" - указать на подобные задачи и на те оргуправленческие технологии, которые работают с ресурсами.

3. Планирование и проектирование (вечно длящееся сегодня или желаемое будущее?)

Вернусь к сх.2.1. Что она требует от предпринимателя и бизнесмена? Чтобы они, оглядывая образцы своего дела, выбирали те, которые содержали бы в себе указания не только на необходимые запасы (этим образцы, как правило, никогда не грешат), но и нечто вроде указаний на ресурсы. Я сразу вынужден предупредить, что в этом случае предпринимателю и бизнесмену предстоит отказаться от привычного обращения с образцами. Я бы сказал даже так: им будет необходимо сориентироваться в образцах-ресурсах. В соответствии с выше сказанным, это означает, что подобных образцов в наличии нет, они всегда свыше нашего их разумения, за них приходится платить дороже, чем ожидалось (деньги здесь, в общем-то, не в счет).

Ситуация на схеме рис.3 обозначена "рваной" и "дырявой". Только так предприниматель (или бизнесмен) ее и должен видеть своим предпринимательским взглядом. "Дырки" и "разрывы" в ситуации (хозяйственной, политической, культурной, финансовой, военной, социальной…) являются как бы местами для его будущего предприятия (хозяйственного, политического, культурного, финансового, военного, социального…). Точнее - функциональными местами. В контуре самой ситуации "дырки" и "разрывы" не устранимы¹⁰. Это означает, что наличные запасы ситуации (финансовые, хозяйственные.., с одной стороны, интеллектуальные, духовные.., с другой) не являются средствами устранения "разрывов" или совершенно недостаточны для этого. Именно поэтому предприниматель в случае ориентации на устойчивые (расхожие) образцы весьма рискует. "Дырки" и "разрывы" всегда уникальны (сотня брюк может ничем не отличаться друг от друга, но вот рвутся и протираются все по-разному). Итак, ситуация на сх.3 нуждается в ресурсе (ресурсах). Исходя из схемы, таковым может быть только ее верхний элемент - "место для образцов". Всякое место должно быть обустроено. Обустройству этого места служит сх.2.1.

Возможно, понимать это становится трудно. Но организаторская работа никогда и не бывала легкой. Итак, первое. Далее придется различать фигуры (а равно отдельные способы деятельности) предпринимателя и бизнесмена. Для предпринимателя никогда не может быть образцом предприятие, которое кем-то, где-то и когда-то было уже исполнено. Такая вещь сойдет для бизнеса, но не для предпринимательской деятельности. Если с предпринимателем это все же случается, то он становится заложником этой самой вещи. Рано или поздно она его подведет - не может быть вещей универсальных, особенно в предпринимательстве¹¹.

Что из этого следует? Образец должен назначаться, исходя из оценки ситуации - ее "разрывов". И кроме, как к "разрывам", больше ни к чему не должен иметь отношения. В противном случае (когда образец берется как "вещь" и для всей ситуации в целом) предприниматель в итоге получит вместо замысленного предприятия проблемную ситуацию. Каждый может проиллюстрировать это своим же опытом, но не каждый воспринимает это как принцип. Большинство считают, что ошиблись с образцом. Это естественная реакция сознания¹².

Третье. С выбором образца тогда не происходит ошибки, когда он не вяжет нас по рукам и ногам (даже из благих намерений), а освобождает не только руки и ноги, но и голову. Именно поэтому образцом не должна быть "вещь" (чужое предприятие), а только схема (например, организации того же самого предприятия). На рис.3 таким образцом выступает сх.2.1. Как работает предприниматель, ориентируясь на образцы-схемы¹³? Понятно, что схема "рисует" ему не образ и даже не устройство предприятия. Она "рисует" ему в первую очередь карту. А что такое, в свою очередь, карта? Это схема маршрутов. Каких? Здесь ответ не банальный. Таких, которые все время ведут в направлении ресурсов. Тех же маршрутов, которые ведут к запасам, на мой взгляд, следует избегать (действительно, вот набрел наконец-то на запас, а дальше-то что?).

Здесь я подошел к тому, с чего начал эту рубрику - к фирменному менеджменту и порождающей его (или не порождающей) оргуправленческой проблематике. Если выразиться афористично, то проблема (и ее аспектизация в виде тех или иных проблематик) есть узел задач, не развязываемых привычным способом. В этой связи можно дать рецепт на все случаи: рассматривайте ситуацию как проблему. Не спешите с решениями - спонтанными, реактивными, опробованными, подсмотренными, подсказанными, выстраданными… Решение проблемы "ситуация" есть дело фирменного менеджмента. Фирменный менеджмент для предприятия есть дело политическое. Политика фирмы и ее политические решения (в финансах, кадрах, хозяйстве…) есть первый подступ к решению задач, не подвластных планированию. В этих трех последних предложениях я перечислил самую разумную, с моей точки зрения, последовательность оргуправленческих шагов. И эти три шага являются первыми шагами в направлении организационного развития.

Их схематическое изображение дано на рис.4. На нем представлены а) предприниматель, осуществляющий оргуправленческие работы и б) "предмет" оргуправленческих работ (на рисунке это рамка). "Предмет" оргуправленческих работ составлен а) ситуацией и б) досками¹⁴ для схематизации. Досок для схематизации должно быть, как минимум, две: а) для представления ситуации-проблемы и б) для конструирования оргформы предприятия, адекватной проблемной ситуации. Лишь отталкиваясь от той или иной оргформы, можно вести речь о задачах, стоящих перед менеджментом предприятия. Главный смысл схемы рис.4: менеджмент должен быть всегда погружен в ситуацию, а для оргуправления это не допустимо, его место - "над" ситуацией. Это возможно только при одном условии - при способности менеджеров схематизировать ситуацию.

Требования к схематизации и способы схематизации ситуации будут темой рубрики №4.

4. "Границы проектирования (устанавливаем их сами)"

Следующий смысловой кусочек темы посвящен проектированию - особому жанру интеллектуальных работ, ответственных за развитие, а это значит, во-первых, за более сложное состояние, чем то, в котором мы пребываем и, во-вторых, за то новое, которым в настоящее время мы не располагаем. Но поскольку речь не идет об архитектурном или инженерном проектировании (или еще какой-нибудь его разновидности и области применения), а о проектировании в бизнесе, то я сразу перечислю те пункты, на которых должно быть сосредоточено внимание (точнее, мысленное усилие) бизнесмена или предпринимателя.

Таковых пунктов четыре: Организатор предприятия, его Ситуация, фирменный Менеджмент и Схематизирование ситуации (способности менеджмента, как минимум, представлять ситуацию тем или иным образом, а, как максимум, изображать ее всеми доступными ему способами). В результате мы имеем структурку всего из 4 элементов. Эта структура, как целое, удерживается шестью связями (рис.5). Связи на данной схеме являются символами шести проблем¹⁵, постоянно сопровождающими растущее и развивающееся предприятие. В соответствии с характером рис.5 две из них является осевыми (как бы пронизывающими предприятие), четыре контурными (как бы его очерчивающими)¹⁶.

1. Связь "Организатор - Ситуация":

Эта первая связь (первая не в смысле значимости, т.к. значимы все связи, а первая в порядке их описания) скрепляет предприятие в направлениях его организации и его ситуации. Итак, Организатор мыслит ситуацию как Проблему. Помимо всего прочего это означает, что он накладывает на свой Менеджмент запрет готовых загодя решений. Все, что Менеджментом предприятия может быть использовано в готовом виде, Организатор тотчас относит к режиму функционирования. Другими словами, не к собственно работам/задачам менеджмента (это всегда задачи, как минимум, роста предприятия и роста его рынка), а к мероприятиям и усилиям по обеспечению основных работ¹⁷. Нам ведь никто и никогда не платит за то, что у нас бьется сердце, работает печень и пищеварение, т.е. функционируют органы. Поэтому запрет (не принятие к зачету работ функционирования) есть ничто иное, как шаг к созданию в предприятии специфической атмосферы. Ей есть точное имя - режим предприятия. В противном случае в фирме возникнет атмосфера, совершенно чуждая предприятию. Возникнет, например, нечто подобное режиму казармы, больницы, конторы…

2. Связь "Менеджмент - Схема ситуации":

Если режим предприятия для персонала вовсе не пустой звук, если режим Организатором задан (не важно, каким образом, их масса, вспомните, к примеру, как задается режим в тюрьме - очень доходчивый и ясный образ режима), если он воспринимается (никто не может сказать, что он чего-то не услышал, еще не знал, был в отпуске…), и, наконец, если режим исполняется и выдерживается (больной не путает палату с гостиничным номером, заключенный не требует оплачиваемого отпуска за свой непрерывный стаж отсидки…), то вполне вероятно, что ось предприятия "организатор - ситуация" будет дополнена осью "менеджмент - схематизация ситуации". Тем самым, появится своеобразная система координат предприятия.

Вторая осевая проблема (при весьма большом допущении, что менеджмент у предприятия все-таки имеется) - это то, как фирменный Менеджмент, что называется, держит ситуацию. Удерживать ее с гарантией можно лишь одним образом: схемами мысли и схемами действия¹⁸. Из этого следует простой вывод: Менеджмент должен уметь "рисовать" (на листочке или в воображении) мысли и действия (свои и чужие). А это далеко не натюрморты, и поэтому "срисовать" их с чего-нибудь, в общем-то, не возможно. Самый бесхитростный и, соответственно, самый доступный способ "рисования" - это блок-схемы. Но далеко на них не уедешь, т.к. ясности они вносят не слишком много и, более того, используются только при наличии этой самой ясности. А вот если с ясностью вопрос, то блок-схемы разрастаются до десятков блоков и сотен связей и окончательно хоронят возможность какого-либо прояснения.

Заметка по ходу дела: Пересечение осей обозначает на схеме "центральную" проблему предприятия. Тот, кто смог ее сформулировать, опираясь на слова (смыслы и понятия) "организатор", "ситуация", "менеджмент", "схема/схематизация ситуации", тот уже вне конкуренции. Конкурировать вынуждены те, кто не отцентровал координаты своего предприятия: у кого нет фирменного менеджмента, не говоря уже об организаторах, кто не вникает в ситуацию, не говоря уже об ее удержании в различных схемах.

Здесь можно было бы поставить точку в разделе "Планирование и проектирование". Если Организатор и Менеджмент используют преимущественно блок-схемы, то это верный знак того, его ведущей оргуправленческой технологией (приемом, инструментом) является планирование. Объяснение в двух словах. Связи между блоками всегда вынужденные, т.е. определяются самими блоками (и на блок-схеме больше ничем). Что это означает в смысле схематизации и в смысле планирования? Следующее: если блоки мыслятся наполненными (а они потому и рисуются, что они на самом деле наполненные или их наполнение не составляет особого труда), то следовательно уже готово решение в адрес всех служб и подразделений предприятия. Менеджменту здесь делать больше нечего, а если он и вводится (зачем только?), то сугубо номинально (он и отвечает тем же). Если блоки остаются не наполненными, то отсутствуют критерии и регулятивы в установлении их связей. Связи, тем не менее, устанавливаются (как-никак, блок-схему нужно дорисовать) и, следовательно, возникает полнейший произвол в отношении функций предприятия.

Это стопроцентный исход для любой "конторы". Она всегда "проектируется" с использованием блок-схем, т.е. из блоков, которые мгновенно превращается в реальные отделы с фиктивными функциями. Не найти "конторы", которая была бы исключением (будь то госучреждение, университет, производство, предприятие). Поэтому блок-схема как интеллектуальный инструмент оргуправленца или бизнесмена с неизбежностью ввергает того и другого в технологию планирования. А если сказать со всей определенностью, то определяет дату смерти предприятия (дай бог, и день рождения нового, хватило бы на то ресурсов).

Заметка по ходу дела: Я уже достаточно места уделил критике планирования, теперь несколько критических замечаний в адрес проектирования. Дело в том, что наша страна мало того, что жила в идеологии планирования, ее то и дело охватывал проектный энтузиазм. Таким образом, мы пропитаны тем и другим, это входит в нашу ментальность и не так просто и быстро от этого избавиться (как на индивидуальном уровне, так и на коллективном и любом массовом). И то, и другое не безвредно для предпринимателя и бизнесмена - совершенно новым фигурам на просторах нашей Родины¹⁹. А не безвредно потому, что эта идеология, и этот энтузиазм выскакивают, как черт из ларчика, из самых казалось бы неожиданных мест, где их то и быть не должно (например, из учебных заведений, ведущих подготовку менеджеров²⁰).

Итак, если не про голый проектный энтузиазм, то только и только про оргуправленческие и бизнес-технологии проектирования. Значит, опять схемы (см.рис.6)²¹. На схеме, но пока далеко не в реальности, менеджеры демонстрируют свою способность к схематизированию ситуации. Все изображение на рисунке может пониматься следующим образом: это как бы проектная мастерская бизнеса, это и как бы учебный класс в школе бизнеса, это и тренажер для натаскивания менеджмента и его способностей (что вовсе не есть школа), и еще многое другое. Итак, что же пытаются сделать рисованные менеджеры и что они пытаются при этом изобразить? Пытаются делать проектирование (проектировочные работы) и пытаются изобразить проект. Все - и сами работы, и сам проект - в самом строгом смысле слова. Не project (прoджект), чего сегодня не меряно, а именно проект. Другими словами, решение далеко не стандартной, а проблемной задачи. Ее условие изображено на досках. На одной из них условие составлено координатами предприятия (осевыми задачами), на другой - контуром предприятия (средовыми задачами). Предпринимателю-организатору от менеджмента требуется, прежде всего, сметливость. На рисунке она обозначена двумя стрелками - сметкой/сшивкой решений двух задач.

Что позволяет менеджерам сметливо решать свои задачи? На рисунке перед каждым из них изображены инструменты и средства проектных решений. Это могут быть органайзеры с необходимыми записями и пометками, могут быть ноутбуки или компьютеры с соответствующими базами данных и экспертными системами, могут быть просто листы бумаги… Но прежде всего, это соответствующее устройство сознания - особый тип сознания менеджера (также, как есть особый тип сознания художника, ученого, инженера). Насколько индивидуальное сознание человека соответствует этому принципиальному типу сознания, настолько этот индивид является менеджером (не по названию, не по должности, а по функции и сути). Следовательно, границы проектирования - в ограниченности индивидуального сознания (знаниями, мнениями, предрассудками, шаблонами) и в ограниченности тех моделей сознания менеджера, которыми владеют соответствующие продавцы и распространители (в образовательном бизнесе, в книжном, консалтинговом).

Я все сказал, а Вам остается установить границы проектирования, как никак, устанавливаем их сами. До встречи.

5. "Оргпроектирование: ловушки для задач, ускользающих от менеджмента фирмы"

Читали ли Вы предыдущее или нет, это сейчас не имеет принципиального значения, т.к. "по умолчанию" всеми принято: что такое менеджмент - известно (даже любому учебному заведению). Если поиграть словами, то "менеджмент" - это на сегодняшний день такая фигура умолчания. Стыдно его не иметь и, тем более, об этом говорить, а если он вроде и есть, то не менее стыдно, что бы о нем там ни говорили. Пусть это даже самый что ни на есть топ-топ-менеджмент. Например, кабинет правительства, или руководство естественной монополии, или администрация субъекта федерации. Пусть и не самый "топ-топ", а, например, просто "топ" - главы муниципальных образований, или директора производств. И даже без всякого "топ", например, ребята из любой предпринимательской структуры.

Количество приставок "топ", а также их отсутствие, напрямую зависит от тех запасов/ресурсов, которыми есть возможность манипулировать. Именно манипулировать - буквально, двигать туда-сюда. Двигай ресурсы, к примеру, из области энергетики в ЖКХ, из ЖКХ в строительство, из строительства опять в ЖКХ, из информатики в транспорт... Есть ли кто-нибудь, не понимающий и не пользующий эту стратегию? Думаю, что нет такого. А объемы передвигаемого здесь вовсе ни при чем. А есть ли кто в бизнесе, реагирующий не адекватно на текущую конъюнктуру - летнюю жажду пива, тягу к халяве спортивных тотализаторов, раздражение по поводу нехватки общественного транспорта, китайские каналы поставок всякого барахла? И в этом случае с тактикой у всех в порядке. Поэтому имеет смысл изобразить стратегические и тактические цели и ориентиры делового и административного менеджмента нашей страны. Рисунки 7.1 и 7.2 будут моим небольшим вкладом в хрестоматийный менеджмент.

Итак, в обоих рисунках упакованы задачи менеджмента - стратегические и тактические. И те, и другие задачи вменяют менеджменту цели организационного характера. Прописать подобные цели в виде должностных обязанностей (почему-то называемых функциональными), конечно же, можно и нужно. И при этом, конечно же, понимать, что к.п.д. менеджмента при этом, дай бог, будет не меньше, чем у паровоза. Все мы каждый день наблюдаем, как исходит пaром от своих трудов менеджер и, тем не менее, преследует он всегда единственную цель - убедить хозяина в невыполнимости задания. Да что это я о таких банальностях? Принято же "по умолчанию", что о менеджменте говорить стыдно. Прошу прощения и меняю тон на серьезный.

Цель - стратегическая или тактическая - вовсе не точка, которую можно поместить в прорезь прицела или взять на мушку. И, тем не менее, она должна быть поражена. Иначе не цель. Не менеджер должен поражаться целями, а с точностью до наоборот. Как следует из рисунков, цели в бизнесе - это целые пространства, миры, области, горизонты (но ни как уж не цифры, не вещи и пр.точки). И здесь возникают тонкие моменты. Например, по "переводу" запасов/ресурсов пространства (мира, области, горизонта) в функцию менеджмента (пусть, состояния энергетики в наши потребительские возможности). Что это моменты действительно тонкие, свидетельствуют потемки в наших городах (правда, все меньше), температура в наших квартирах и офисах (бог с ними, но есть же еще на свете больницы, родильные дома), воздух в водопроводе… Теперь я вот о грустном, так и клонит меня к брюзжанию. Лучше о веселом. Есть ли что-нибудь радостнее прибыли? Наверное, но это тогда не про бизнес. В бизнесе прибыль есть функция оборота запаса или прорывов к ресурсам (другие определения прибыли есть просто лишние бантики). Главное: она - прибыль - есть функция. А кому, как не менеджерам прорываться к ресурсам (со стрельбой и свистом), кому, как не менеджерам все пускать в оборот (только и удерживай, чтобы не довели до распыла)? А как же еще может осуществляться подобная функция? Именно так.

Теперь о функции подробней. Запасы, если отталкиваться от символики рис.7.1 и 7.2, как бы "размазаны" по нарисованным тарелкам энергетики, транспорта... (по большим тарелкам, по стратегическим). Также "размазаны" по тарелкам табака с напитками, всевозможных рестораций.. (по тарелкам помельче, для тактических дополнений к основным яствам). Ресурсы же сосредоточены на пересечениях - в самом центре и самый ценный ресурс сосредоточен (в нарисованных цветочках в виде их цветной сердцевины-средоточия). Как Вы понимаете, ни тарелки, ни цветочки ни при каких обстоятельствах не пересекаются. Следовательно, если на рисунке ресурс и имеет отношение к посуде, но только не в виде "каши", а в виде "блюда" (хорошее слово - одновременно и еда, и посуда). А самое главное, ресурс, в отличие от запасов, всегда востребован, что не всегда бывает даже с запасами Цетробанка. Но сколько метафор и образов ни привлекай, ресурс всегда конструируется. Заявляю это со всей определенностью. Место и мастерская для его конструирования - наша голова. Сама конструкция ресурса также остается в голове и никогда не находится вне ее в виде какого-либо запаса. Следовательно, дело в устройстве головы. Теперь внесу вклад в портретную галерею менеджмента - помещаю в нее "Менеджерскую голову с ресурсами". Самое время перейти к написанию этого портрета.

На рис.8 изображена логика менеджмента. Не логика вообще, а именно практическая логика, т.е. логика не для всех, а именно для менеджеров. А поскольку изображаемая логика - это не вообще логика и не для всех поголовно, то она и не единственная. Это лишь вариант. Если у кого есть еще варианты, то вносите вклад в Галерею менеджмента (на благо своей семьи и нашего отечества). В чем же мой вариант? Начну с очевидного. Функция Менеджмента - стягивать на Предприятие (фирму) и сшивать Предприятием (фирмой) различные потоки. Если иметь ввиду самые банальные потоки, то, например, денежные и товарные. А если оставить банальности, то - виртуальные и материальные. Оба этих потока реальны, как реальны, например, соответственно знания и вещи. Следовательно, функция менеджмента заключается в том, чтобы пропустить эти потоки через себя, не быть им преградой (как является преградой товарному потоку обычный продавец). Но и этого еще мало. Виртуальный поток (тот же информационный) и материальный поток (вещей, людей, рек и ветров) должны быть "завязаны" друг на друга и, в то же время, оставаться независимыми друг от друга (иначе уже не потоки).

Связать их и при этом оставить независимыми можно только одним образом - не касаясь самих потоков, особенно виртуальных (не манипулировать ими, не устраивать запруд и водопадов, воронок и утечек…). На рис.9 заготовлено место для способов сшивки. Упоминая о таких способах, я хочу сказать лишь одно: носителями функций менеджмента являются способы сшивки потоков. Если способов сшивки нет, то и бессмысленно тратить время на разговоры о функциях менеджмента²². Разумеется, способы сшивки есть великая Тайна предприятия или, попросту, секрет фирмы. Так вот, чтобы не выдавать ничьих секретов (а пуще того, расхожих истин), я обращу Ваше внимание опять же на самые принципиальные моменты.

Первый из них

Нет просто менеджера, а есть Оргуправленец, Менеджер и Исполнитель. Такая вот структура, и по ней прыгает конкретный штатный (или заштатный) сотрудник. Прыгнул в оргуправленцы и понес определенный способ сшивки. Отпрыгнул в менеджеры - потащил другой способ. Опустился до исполнителей - остался при третьем.

Второй

Касается соотношений "объемов" потоков. Настоящий Менеджер выдерживает их баланс/равновесие. У толкового Оргуправленца крен в сторону виртуального потока. Трудяга Исполнитель задавлен материальными потоками. Вот так, каждый из них счастлив и несчастлив по-своему.

Третий, самый главный

Потоками манипулировать, конечно, можно, но в случае их крайней скудости, мелкости и узости. В нормальном же случае (при полноводном потоке), не говоря об идеальном, приходится иметь дело с замещением потоков. Как виртуальных, так и материальных. В зависимости от того, зачем и каким образом замещен поток²³, затем и таким образом отстраивается Фирменный менеджмент. В качестве иллюстрации радикального замещения материального потока может служить "интернет-бизнес". Минимальное замещение иллюстрирует многофункциональный терминал или таможня.

Резюме.

Все, что было сказано, было сказано о фирменном, не шаблонном менеджменте. Его ни купить, ни позаимствовать, ни нанять. Он подлежит проектированию и организации. По такой вот схеме:

• " штатные/нештатные сотрудники придумывают (если им это доверено), приемы замещения потоков,
• " далее подбирают способы их сшивки и, тем самым,
• " проектируют и организуют себя как менеджмент фирмы.

6. "Проектирование и программирование  - от образцов менеджмента к задачам оргуправления"

Тема организационного развития для литературного жанра не благодарна, т.к. ее опасно снабжать примерами - организационными находками чего-то в коммерции и где-то на рынках, организационными свершениями кем-то и во имя чего-то, организационными удачами на том или ином поприще. Опасно хотя бы потому, что примеры могут быть восприняты или поняты как советы или образцы для подражания. Бизнес же основывается не на советах, а на решениях: их подготовке, принятии и претворении. Тем более, страна Советов и страна героев стала для нас уже историей. Если и прибегать к иллюстрациям (все-таки журнал является иллюстрированным обозрением), то, следуя заявлениям в предыдущих статьях, они должны быть, прежде всего, принципиальными и схематизированными. Принцип - он всегда прав, потому что он для всех принцип, и потому же он всегда ничейный принцип (хотя ведь умудряются же делать деньги на продаже принципов, начиная с учебных заведениях и кончая консалтингом!). Схема, если она на деле схема, также принципиальна, только выражает принцип не словесно. И в этом ее сила и правда (ибо, согласно древней притче, все изреченное ложно). Попробую соединить то и другое в наглядных картинках.

СОБЫТИЯ ВОКРУГ АВТОУАЗА привлекают внимание не только горожан, занятых на этом производстве, но и тех, кто не безразличен к хозяйственной жизни страны. Как-никак, Северсталь есть Северсталь - структура, как минимум, межрегионального масштаба, а, как оптимум, странового. Очевидно (буквально всем), что это предприятие АвтоУАЗа подлежало организационному (прежде всего) развитию. Поэтому и десантировала Северсталь на завод одну управленческую команду за другой. Снаружи это выглядело как эшелонирование менеджмента. Вот и очередной развернут эшелон. Предлагаю первую схему-версию этих событий и организационных мероприятий.

СНАЧАЛА СХЕМА-ПРИНЦИП (рис.10). Есть управляющая система и есть объект управления, короче, есть и то, и другое, без всякой пока оценки их адекватности друг другу и, тем более, оценки их совершенства. Так могла бы изображаться ситуация, не появись на АвтоУАЗе менеджеры Северстали²⁴. Поэтому схему-принцип необходимо уточнить. Один вариант - Менеджеры приносят с собой схемы управления, рассчитывая на их мощь или универсальность. Поэтому на рис.10.1 объект управления не изображен (реально есть много чего, и при этом оно для менеджмента как бы не существенно), но есть место для него. В соответствии с этой схемой на данном месте и должен появиться тот объект, который соответствовал бы привносимой системе управления. Здесь действует та логика, что системы управления порождают объекты управления. Второй вариант (третий вряд ли возможен, если смотреть на поведение северстальского менеджмента). В соответствии с ним система управления должна быть надстроена над существующим производством (рис.10.2). Эта логика заключается в том, что метод должен соответствовать объекту²⁵. Поэтому на схеме рис.10.2 изображено место для системы управления.

Оба случая необходимо рассматривать как стратегии организационного развития, как рядоположенные такты подобной стратегии. Но при этом помнить, что организационное развитие не есть развитие организации, а есть развитие систем управления организациями. Организация - это не более, чем вещь. Стул - пусть и простенькая, но все же организация (ножек, спинки, материала), производственная организация - вещь железная во всех смыслах, буквальных и переносных. Задачи развития вещей, тем более железных, могут проходить только по разряду фэнтези или умопомешательства. Система управления - это не вещь, она включает в себя различный материал, в т.ч. и человеческий, но вот железа в ней точно нет. Она - система управления - и подлежит развитию. Различному развитию, также и организационному, но последнее - дело настолько тонкое, что выходит за рамки темы организационного развития предприятия (дела, бизнеса).

Следовательно, нам необходимо пока оставить темы и схемы организационного развития систем управления (дай бог, чтобы эти системы вообще были, а не подменялись невесть чем) и ограничиться здесь темой и схематизацией того, что находится как бы этажом ниже. В соответствии с введенными схемами организацией является принцип (метод, механизм - в зависимости от глубины и широты рассмотрения) взаимосвязи, а точнее, взаимодействия объекта управления и системы управления. Интересно, какого рода взаимодействие и взаимосвязь могли преследоваться менеджментом Северстали (честное слово, я буду отталкиваться только от введенных мною же схем-принципов, а о заводской "кухне" и акционерной "политике" ни слова).

СЕВЕРСТАЛЬ - ЭТО ХОЛДИНГ, значит в нем много чего разного (вот пишут, что скоро и воркутинские шахты будут). Много и разного - это про "объект управления". И Ульяновский Автозавод является одним из фрагментов этого многого и разного. Далее, не так много в стране тех, кто реально ввязался в организационное строительство и развитие. Первой целью этих усилий, конечно же, является попытка соорганизации приобретаемых предприятий и производств в рамках некой общей организационной схемы (хотя бы для контроля финансовых потоков и унификации управленческих механизмов с их элементами). Если исходить из чисто человеческих оснований (презумпция осмысленности является, в конечном счете, эффективным принципом), то следует верить, что подобная оргсхема у Северстали существует²⁶. Возвращаясь к схемам 10.1 и 10.2, можно спросить себя: а как бы я поступил в подобной ситуации? Вряд ли стал бы себя всего переделывать, подстраиваясь под одну из частей организации. Думаю, что также ответил бы и каждый из читателей.

ИСХОДЯ ИЗ ПРИОРИТЕТА ЦЕЛОГО переорганизации, таким образом, подлежит та часть, которая включается в целое. Целое в данном случае, как известно, это холдинг (не важно, финансовый, управленческий, производственный, а далее - вертикальный, горизонтальный…). Можно и нужно выразиться еще резче: целое - это реорганизуемое производство и производственное хозяйство страны. Как оно реорганизуется и зачем, вопрос отдельный. Таким образом, Северсталь реорганизует хозяйство страны. Мог бы это делать в свое время и Автозавод. Мог бы, если бы позволяли его организационные схемы (я опять же верю в наличие схем). Следовательно, не позволяли. Другими словами, не были к этому пригодны. Здесь я подхожу, с моей точки зрения, к главному.

ПЕРВОЕ. Неспособность самостоятельно выстроить оргсхему, требуемую ситуацией, свидетельствует о неспособности предприятия к организационному развитию²⁷, в т.ч. и к реорганизации изнутри. Следовательно, остается реорганизация извне Конечно же, если это предприятие может представить интерес в чьих-либо организационных схемах, в т.ч. в чьих-либо схемах организационного развития.

ВТОРОЕ. Какого рода интерес может представлять для Северстали АвтоУАЗ? Ответ необходим принципиальный. Тогда он таков: АвтоУАЗ нужен (был нужен?) Северстали в целях организационного развития. Что это значит по принципу? По принципу это значит, что на этой площадке развивается менеджмент холдинга, десант за десантом, эшелон за эшелоном. Соответственно, неуклонно развивается система управления холдинга. И развивается не потому, что приспосабливается к особенностям Автозавода и затачивается под его специфику. А потому, что вынуждена строить организационные схемы, входить в них. И выходить (что и можно наблюдать со стороны). Эдакая тренировочная площадка для среднего управленческого звена. Площадка по организационному развитию холдинга.

А ЧТО ЖЕ АВТОУАЗ? Если его не удастся вписать ни в одну из схем организационного развития Северстали (а таких по наблюдению извне было, по крайней мере, три), то завод должен быть выведен из претендентов на место в процессах и мероприятиях организационного строительства и переорганизации индустрии страны или региона²⁸. Северстали следует оставить Автозавод хотя бы потому, чтобы дальше уже не дисквалифицировать собственный ме-неджмент. Возможен и смягченный вариант, также принципиальный. Отечественный автопром есть отечественный автопром. В том смысле, что неподъемный как агропром. Нужно забыть, что это именно автомобильная промышленность. И посмотреть на "железо" завода с точки зрения его демонтажа, радикального реинжиниринга. А вдруг в каких-то организационных схемах здесь обнаружится ресурс? Конечно же, не организационный, а производственный. Например, по такой схеме, как на рис.11. Технологическое тело завода должно быть расчленено и встроено (конечно же, от греха подальше вовсе не целиком) во внешние большие технологические цепочки, никакого отношения к автопрому не имеющие. Вот и еще повод поразвиваться менеджменту Северстали.

Сноски

1 Не так давно с его руководством был у меня разговор, и они досконально знают, о чем идет здесь речь. Они теперь прекрасно понимают (и это показал разговор), что вся проблема именно в оргуправленческих технологиях. Намного проще освоить металлоемкую производственную технологию, нежели оргуправленческую. Понимание этого приходит, как правило, после упущенных возможностей, после неоднократного обращения к привычным, как бы испытанным приемам.

2 Как консультант я утешаю себя здесь тем, что не одинок в фиксации этого пункта. Вот цитата: "Анализируя через 10 лет… Казалось бы, что можно было заложить более мощные схемы изменений… Что многое было чрезвычайно радикальным и иногда неосуществимым в отсутствии (уже!) партийного руководства и в присутствии экономических отношений и свободы информации. Вместе с тем тогда же (!) стало ясно, что ряд проблем решаются в совершенно ином ракурсе и с других позиций…". Это говорит о крупном промышленном предприятии - Байкальском ЦБК - член Независимого Экспертного Совета при Совете Федерации РФ, директор Института политической инженерии, ректор Национальной Академии интеллектуальных и социальных технологий, профессор, заведующий кафедрой Методологии корпоративного принятия решений Института корпоративного предпринимательства Высшей школы экономики С.В.Попов.

3 Думаю, что читать такое о себе весьма занятно. И занятие это, конечно же, должно состоять в том, чтобы откладывать плюсы опыта должны откладываться на вторую полку или еще дальше, а минусы - так прямо на рабочий стол. Такова несладкая участь руководителей и управленцев.

4 Спискам мероприятий противопоставлены особые оргуправленческие технологии - планкарты. Планкарта - это, прежде всего, карта действий, а не план в его расхожем смысле. А назначение карты всегда - в вариантах маршрута. Если нет карты, то остается прибегать к помощи проводника, следовательно, довольствоваться отсутствием самостоятельного выбора и личной свободы. Но это уже не оргуправление и даже не менеджмент, а нечто другое.

5 Отсылаю здесь к сайту Страна.Ru 28.02.02. 17:10. Там Вы можете сами отнестись к впечатлениям, вынесенным С.Чернышевым (генеральным директором Центра корпоративного предпринимательства) из поездки по городам Сибири и Дальнего Востока. Его впечатления имеют непосредственное отношение к нашей теме.

6 Еще одна отсылка. Не пожалеете, если возьмете в руки книгу С.Попова "Идут по России реформы. Организация хозяйства в России". Она о том, зачем и как анализировать ситуацию.

7 Это можно было бы сделать в средневековом городе. Там всегда была market place - рыночная площадь. В большинстве отечественных городов они еще существовали до самого последнего времени. В некоторых горо-дах есть и поныне.

8 Советую вкладывать в слово "предприятие" самый широкий смысл: не только смысл юридического лица, хозяйствующего субъекта, экономического агента, движимого и недвижимого имущества, средств производства… Но и видеть за ним образ и стиль жизни, дело и увлечение, миссию и предназначение...

9 В различение "продуктов", "товаров" и "ресурсов" я привношу тот смысл, который в него вкладывал П.Щедровицкий [см. Экономические формы организации хозяйства и современные предпринимательские стратегии // Программирование культурного развития: региональные аспекты", Вып. II, М.: 1993, с. 5-18. А также см. сайты Школы культурной политики].

10 Широко дебатируется вопрос о внешнем управлении по отношению к экономическим субъектам самого различного масштаба - от предприятия до региона. Основанием для дебатов служит как раз соображение о неустранимости "дырок" и "разрывов" изнутри самой ситуации.

11 Не важно, кто предприниматель - государство в целом, его правительство, социальный класс, отрасль хозяйства, индивид. Примеров по этому поводу не счесть.

12 Мало ли естественных реакций у человеческого организма, если их не изживать, то рискуешь из человека превратиться в невесть что.

13 Рано или поздно перед "нормальным" предпринимателем или бизнесменом встает вопрос об образцовых схемах.

14 Это могут быть натуральные доски на стене кабинета, лист бумаги, монитор компьютера и даже собственное сознание, организованное соответствующим образом.

15 Имеет решающий смысл полагать ситуацию никак иначе, как проблему. Следовательно, все шесть связей в схеме рис.5 являются проблемными, т.е. не имеющими готового решения (у себя или у любого другого). Даже связь "организатор-менеджмент", на прямую не замкнутая на "ситуацию" или "схему ситуации", является проблемной. Это в силу того, что такие элементы этой структуры, как "организатор" и "менеджмент", тем не менее, нагружены проблемными связями через другие элементы схемы. Это достаточно очевидно.

16 Рис.5 может быть поставлен в соответствие с диагностической картой "кризиса роста и она, таким образом, может быть переведена в шесть проблем, которые скрыты в 12 клетках той таблицы. Более того, схема рис.5 уже может поспособствовать некоторым "продвинутым" начать обустраивать место для образцов на схеме рис.3.

17 Сравни: на любом промышленном предприятии есть работы, замкнутые на производство продукции, и есть работы по подготовке производства. Это разделение задач есть универсальный принцип, и потому имеет повсеместное распространение.

18 Конечно, возможны варианты и без схем. Но это всегда исключительные варианты. Например, если менеджмент является менеджментом по праву крови или в силу древней или иной традиции. Тогда не менеджмент работает на ситуацию, а ситуация на менеджмент (после "парада суверенитетов" некоторые президенты СНГ и ближнего зарубежья превратили свои вотчины и их население в клановые и этнические предприятия, нечто подобное обстояло и с "корпусом директоров" практически во всех ведомствах и отраслях хозяйства).

19 И 10, и 15 лет - срок совершенно ничтожный для появления и окончательного закрепления такой фигуры в качестве неотъемлемого и типичного элемента бизнес-ландшафта (последнему на это нужны вообще столетия), хотя индивидуальных примеров уже предостаточно.

20 Рейтинг подобных учебных заведений и образовательных предприятий в бизнес-среде складывается совершенно стихийно: из первоначального доверия, в результате проб и ошибок кадровых служб бизнеса, из несостоятельных, а то и просто ложных критериев оценки квалификации и компетенции менеджера-выпускника… Известно, что крупные бизнес-структуры объединяют свои интеллектуальные силы для выработки подобных критериев. И здесь нет ничего удивительного. Малому и среднему бизнесу горе-менеджер может принести ущерб разве что на тысячу-другую зеленых, в крупном бизнесе счет уже идет на миллионы.

21 Эта схема хотя и следует из схемы 5, но, тем не менее, вполне самостоятельна.

22 Не хотелось бы вдаваться в "научные заморочки", но отметить все же необходимо. Способ и способность - две большие разницы. Способности принадлежат или не принадлежат людям (например, конкретным живым менеджерам), а способы всегда являются принадлежностью менеджмента (такой реальности, как профессия, система знаний, тип деятельности).

23 Например, хорошо замещать товары деньгами, деньги облигациями. А замещать товары неликвидом, деньги долговыми расписками, несомненно, плохо. Если сам принцип замещения понят, то и примеры ни к чему (а то еще чего-нибудь напутаю).

24 Могла бы так восприниматься, но это была бы на самом деле большая натяжка. Проблема Автозавода на протяжении почти всей его жизни заключалась и заключается в том, что его производство так и не было дотянуто до производства. Автомобили на нем как не производились, так до сих пор и не производятся - они изготавливаются (!). И даже после того, как выгнаны за ворота. Стандартная картинка из жизни города: покупатель в укромном местечке, (чтобы не мешали, и дождь не капал) перебирает свой новый авто перед дальней и не дальней дорогой. А о прежней системе управления Автозавода и говорить нечего. Это даже не смешно.

25 На Автозаводе эта логика, конечно же, не проходит. Смотри здесь примечание выше (хороша была бы система управления !).

26 Верить, не верить - не имеет значения. В любом случае эту схему необходимо предполагать существующей и потому реконструировать (в готовом виде ее нигде и никогда не покажут). Конечно же, если это представляет хотя бы какой-то интерес.

27 См. в предыдущих статьях о связи организации менеджмента и задач схематизации.

28 Как были в свое время (своевременно?) в Прибалтике закрыты RAF и VEF.