BSC и EVA® - конкуренты или союзники?
Е.Е. Леденёв
В этой статье анализируются два инструмента управления:
сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость. Цель
статьи - выяснить, являются ли эти два инструмента взаимоисключающими или
взаимодополняющими.
Анализ построен по следующему плану:
Определение
Цель инструмента
Краткая теория
Результат внедрения
Недостатки
План не раскрывает всей теории, лежащей в основе этих двух
инструментов, но позволяет выявить суть каждого и сформулировать ответ на
поставленный вопрос. Начнём по порядку.
Определение
BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система
показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных
индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система
стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и
общую стратегию компании в систему показателей.
EVA® (Economic Value Added) – Экономическая
добавленная стоимость – это финансовый показатель, показывающий фактическую
экономическую прибыль предприятия.
Показатель EVA® вычисляется следующим образом: EVA®
= Чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала.
Из определений следует вывод о некорректности продолжения
анализа, т.к. BSC – это система, а EVA®- это показатель. Но автор
концепции EVA® Стюарт Штерн не остановился на разработке только
показателя, он разработал концепцию под названием “Система управления на основе
показателя EVA®” (EVA®-based management).
Система управления на основе показателя EVA® - это
система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия
решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать,
отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе:
добавление стоимости к инвестициям акционеров.
Цель инструмента
Цель BSC состоит в направлении деятельности
организации на достижение миссии и стратегических целей.
Цель Системы управления на основе
показателя EVA® состоит в направлении
деятельности организации на прибавление стоимости компании.
Следовательно, мы выявили различие целей этих двух концепций:
в первом случае – это любая цель компании, а во втором определённая цель –
прибавление стоимости компании.
Краткая теория
BSC появилась как результат исследования различных
методов оценки эффективности деятельности. Авторы концепции выявили, что только
финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности
организации. Поэтому в концепции BSC разработаны 4 перспективы: Финансы, Рынок,
Внутренние процессы и Обучение и рост.
Финансовая перспектива отвечает на вопрос: Как нас оценят
акционеры в случае успеха? Финансовые результаты являются ключевыми критериями
оценки текущей деятельности предприятия.
Рыночная перспектива отвечает на вопрос: Как мы должны
выглядеть в глазах потребителя, чтобы достичь миссии? Она даёт возможность
менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту
финансовых показателей в будущем.
Перспектива внутренних процессов отвечает на вопрос: Какие
процессы мы должны выполнять для удовлетворения потребителя? Она определяет
основные процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать с целью
укрепления конкурентных преимуществ.
Перспектива обучения и роста отвечает на вопрос: Как должна
организация обучаться и развиваться для достижения миссии? Она определяет
инфраструктуру, которая организация должна построить для того, чтобы обеспечить
рост и развитие в долгосрочной перспективе.
BSC строится на следующих принципах:
Причинно следственная связь всех показателей.
Связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность
измерить по окончанию определённого периода, и упреждающих показателей,
которые можно измерить мгновенно.
Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.
Система управления на основе
показателя EVA® появилась как результат
развития концепции управления на основании стоимости (Value based management).
Показатель EVA® стал последовательным продолжением таких показателей,
как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании
этой концепции лежат несколько принципов:
Собственники инвестируют капитал для получения дохода
Компания создана для получения дополнительного дохода
Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при
помощи системы мотивации
Система управления на основе показателя EVA®
основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения
составляющих формулы (Чистая операционная прибыль после уплаты налогов и
Стоимость капитала) появляется возможность построить дерево целей компании и
распределить ответственность за их достижение.
Результат внедрения
Результатом внедрения BSC Роберт Каплан и Дэвид Нортон
видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии:
Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить
стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально
ориентировать действия на достижение стратегии.
Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта
синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение
стратегии.
Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить
усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы
коммуникаций, мотивации.
Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет
связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем
постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.
Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективного труда всех
сотрудников. Что поддерживается высшим руководством через создание системы
стратегического управления, и непосредственного руководства.
Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения
системы управления на основании показателя EVA®
выделяют так называемые 4М:
Измерение (Measurement). Система позволяет создать систему оценки
деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую
прибыльность компании.
Система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс
управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение
капитала, приобретение и продажа активов, установление целей.
Мотивация (Motivation). Система вознаграждения на основании показателя EVA®
позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.
Стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на
основании этого показателя ведёт к изменению корпоративной культуры.
Недостатки
Основные недостатки BSC:
Система показателей может быть построена только после того, как всеми
сотрудниками принята и понята стратегия.
Отсутствует ответственность за общий результат.
Более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их
финансирование.
Основные недостатки системы
управления на основе показателя EVA®:
Жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA® может привести к
принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и
использования активов, у которых закончился срок амортизации.
Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к
недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала,
информационные технологии, корпоративная культура.
Более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.
Вывод
Анализ показал, что эти инструменты управления не являются
взаимоисключающими. Они могут использоваться как отдельно, так и вместе. Но
наибольший эффект достигается при их совместном использовании: показатель EVA®
в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства,
а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей;
а BSC в качестве основного инструмента управления для создания организации
ориентированной на прибавление акционерной стоимости.
|
