КИСа: шаг восьмой - Управление персоналом или человеческими ресурсами?

Кадры решают все, по-прежнему. Понимая это, а также и то, что “один в поле не воин”, особенно в период реформ, каждый руководитель компании хотел бы видеть рядом с собой команду единомышленников, объединяемых общим пониманием целей и задач, работающих слаженно и согласованно. Но как сформировать такую команду, определить правила, по которым должно происходить взаимодействие внутри ее? Очевидно, необходимо создать некую определенную модель поведения, определить нормы принятия и реализации управленческих решений. Сделать так, чтобы кто-то выполнял что-то в соответствии с потребностями организации - это одна из основных проблем управления бизнесом. Недостаточно освоить общепризнанные техники достижения успеха, такие как бюджетирование, организация процессов, распределенный маркетинг, требуется также иметь в компании людей, готовых претворить их в жизнь. Таким образом, персонал необходимо рассматривать как один из главных приоритетов менеджмента (в том числе и регулярного). Зачастую "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между “интересами предприятия” и “интересами человека”.

Но как только дело касается “интересов человека” мы сталкиваемся с огромным многообразием прецедентов, каждый из которых требует, как правило, своего индивидуального решения. Видимо, поэтому в иностранных компаниях в последнее время говорят не просто об Управлении персоналом компании, а о стратегическом Управлении человеческими ресурсами (УЧР).

По определению специалистов “...управление человеческими ресурсами - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник. Если для Управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, то для Управления человеческими ресурсами таковыми являются адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности”. (Джон Сторей, “УЧР”)

В результате исследований американские специалисты определили следующие стратегические подходы к управлению людьми компании:

• Управление человеческими ресурсами - ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;

• Патернализм - осторожный отбор персонала, обучение и забота со строгой ориентацией на клиента;

• Профессиональная модель - ориентация на профессионализм (отбор, обучение, оплата, юридический контракт);

• Продуктовая модель - ориентация на производительность, жесткие трудовые отношения.

Во многих западных компаниях стратегия Управления человеческими ресурсами разрабатывается на ранних стадиях развития общей корпоративной стратегии. Такой подход есть следствие отношения к менеджменту, как к обобщению успешного опыта, скорее, искусству управления, чем ремеслу или профессии, основанной на применении определенных правил и стандартов.

В целом, задачи управления персоналом можно свести к следующим:

• как сформировать кадровый потенциал предприятия?

• как сделать труд этих “кадров” производительным?

Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Проблема заключается в том, что точка зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и исполнителя часто расходится, т.к. их интересы изначально различны (действительно, если руководитель заинтересован получить наибольшую отдачу при выплате минимально возможной зарплаты, то работник заинтересован в том, чтобы не напрягаясь получить как можно большую зарплату). Но если интересы сторон противоположны или, даже, противоречат друг другу, организовать конструктивную и производительную работу просто невозможно. Т.е. необходимо создать такую модель трудовых отношений, когда интересы обеих сторон приведены в соответствие: что выгодно одной стороне -выгодно другой. Только тогда можно говорить о ((достижении... максимальной полезности” персонала при осуществлении корпоративных целей. Но и это еще не все. Чтобы персонал воспринял эти цели и ценности как собственные, он должен для начала их узнать. Необходимая информация рождает доверие персонала, повышает производительность, в то время как недостаточная информированность приводит к отсутствию взаимопонимания в коллективе, вызывает конфликты и сопротивление политике руководства компании. Очевидно, только тот, кто научится наиболее эффективно управлять человеческими ресурсами, сможет быть лидером среди конкурентов в долгосрочной перспективе.

Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления стоит понять: “А насколько у Вас в компании хорошо прописана деятельность?”. Вопрос тем более актуален, потому что многие западные техники кадрового менеджмента, которые консультанты по персоналу безуспешно пытаются перенести на российскую почву, подразумевают положительный ответ. Причем, в современных компаниях, четко зафиксированы не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой). Но о культуре потом, остановимся пока только на, так называемом, “производственном поведении”.

ISO 9000, единственный пока общепризнанный стандарт управления, дает два варианта описания деятельности компании: модель “ответственности менеджмента” (кто и что делает в компании?) и модель “бизнес-процессов” (как происходит взаимодействие?). Опять же оставим пока в покое современный взгляд на компанию как на систему процессов - даже первая задача (кто и что), практически, не решена до конца ни на одном российском предприятии.

Причем, даже если настойчивые руководители добиваются от кадровых служб такого описания, оно реализуется в традиционных формах и с традиционным формализмом, доставшимся нам еще с “советского” периода. В лучшем случае, созданные в соответствии с квалификационным справочником должностные инструкции могут служить лишь документальным подтверждением несоответствия сотрудника должности при возникновении конфликтов или при его увольнении.

Традиционный подход описания организации через должностные инструкции сотрудников исходит из возможностей конкретных работников, а не из “интересов организации”. Предпринимается заведомо безнадежная попытка выявления функций “целого” через функции “частей”! Поэтому созданные таким образом документы всегда бесконечно расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников так и остаются не формализованными.

Правильный подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует, в качестве первого шага по его постановке, построения организационно-функциональной модели” компании, (см. предыдущие публикации). При моделировании сначала описываются “стратегии, цели и функции” компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников! Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название “организационного программирования” (Рис. 1). Сделать его могут помочь первые российские программные продукты в области бизнес-инжиниринга, которые ориентированы, в первую очередь, на решение этой задачи.

Главная цель организационного программирования - довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека. Чтобы на вопрос - "Кто это делает?" не следовал ответ - "Мы" общим хором подразделения, а звучал бы ответ - "Я", а при возможности получения именного такого варианта ответа, вопрос "кто?" возникает все реже и реже.

Следует также отметить, что наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу - предприятие перестает быть “заложником персонала”. Созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых людей!

Но для этого организация должна решить еще одну задачу - определить "каким должен быть этот человек?" Каковы должны быть его профессиональные и личностные характеристики. Иными словами, мы составляем список требований к качествам, которые понадобятся человеку для успешного выполнения его профессиональных обязанностей. Так, например, если это менеджер по продажам, необходимое качество, которое ему потребуется для сбыта и продвижения товара на рынке - это коммуникабельность: умение устанавливать контакт с людьми разных типов, возрастов, убеждений и т.п. Самое печальное явление, когда организация тратит огромные средства для привлечения клиента, декларируя в рекламе: "Мы всегда рады Вас видеть!" и, наконец, получает в качестве долгожданной награды заинтересованного посетителя. Но, входя в офис, он видит лишь кислую физиономию торгового агента, на которой отражается полное разочарование в жизни ...

Итак, должностная инструкция в совокупности с требованиями составляет документ, который называется "Описание должности". На руки сотруднику, вступающему в должность, дается только должностная инструкция. “Описание должности”, включая требования, находится в службе кадров и используется, в первую очередь, при подборе персонала.

Теперь, когда мы знаем, кто нам нужен для успешной реализации целей Компании и что он должен делать, логично встают вопросы, как удовлетворить потребность организации в персонале и какие методы применять для достижения “правильного производственного поведения”.

И здесь, следует обратиться к еще одному базовому подходу регулярного менеджмента. Начать надо с договоренностей о системе координат: условиться, какая деятельность в компании будет пониматься под "управлением персоналом". Существуют разные классификации и техники в этой области менеджмента, отражающие взгляды разных школ, и все они не вполне совпадают друг с другом. Предприятие, безусловно, не может сразу освоить всю библиотеку применяемых в мире процедур кадрового менеджмента. Ближайшей задачей будет выбрать из них наиболее актуальные и научиться их профессионально применять. То есть поставить по ним нормальный контур управления или “управленческий цикл”: сбор информации, выработка решений, контроль, регулирование и т.д. Здесь мы также адресуем читателя к предыдущим публикациям, т.к. в принципе все компоненты управления “внедряются” в регулярном менеджменте по одному трафарету.

Мы же, но уже в следующей статье, рассмотрим причины, по которым отдаются предпочтения тем или иным компонентам управления персоналом.

продолжение >>