HR и руководитель – проблемы взаимодействия

Владимир Киселев – Шерп Консалтинг

Хотелось бы поговорить на тему проблемы взаимодействия руководителя СУП с руководителем предприятия и руководителями других подразделений и служб.

Тема действительно достаточно серьезная и, что называется, наболевшая.
Мне самому доводилось занимать HR-ские должности в различных компаниях достаточно длительное время. И по своему опыту знаю, на сколько актуальной, является данная проблема для российских предприятий.

Давайте по порядку.

Тема управления человеческими ресурсами для России относительно нова. Совсем недавно в ВУЗах появилась такая специализация как менеджмент-управление персоналом. Кто только не шел в HR, психологи, юристы, делопроизводители, кадровики и т.д. Не смотря на то, что во многих процветающих компаниях на позициях директоров по персоналу в настоящее время стоят достаточно образованные и высоко профессиональные люди, владеющие современными HR-технологиями, подобрать директора по персоналу необходимой квалификации и сегодня невероятно сложно. Отсюда и ориентированность “на вырост” – возьмем без достаточного опыта и знаний, в надежде на то, что “вырастет”. Во многих случаях это оправдано, однако, ожидать более-менее серьезных результатов от такого HR можно через 1,5 – 2 года минимум.

И так, 1-ая причина возникновения проблем во взаимодействии HR-ов и руководителей – низкий уровень квалификации первых. Иными словами не понимание многих HR-ов сущности и содержания своего труда, не способность эффективно решать задачи управления человеческими ресурсами компании. Отсутствие необходимой квалификации у руководителя СУП естественно не способствует взаимопониманию и эффективному взаимодействию с руководством.

Но бывает и наоборот, когда руководитель, не осознавая в полной мере задач этой подсистемы управления подбирает директора по персоналу “потому, что так принято”, “у всех есть и у нас пусть будет”. В результате HR превращается в универсального порученца (которому поручают все, что угодно) или такого “зама по общим вопросам”. Естественно, что отсутствие четко поставленных целей, очерченного функционала и ответственности не способствует ни статусу, ни авторитету HR в компании. А раз так, то и общего языка у HR с руководителями компании не находится.

В этой ситуации все решает уровень квалификации самого HR-а, его лидерские качества, его способность “продать идею”, отстоять свою точку зрения, раскрыть для руководителя предприятия суть и содержание своей работы, убедить в необходимости ресурсного обеспечения своей службы и внедрения эффективных инструментов управления персоналом в компании. Таким образом, не маловажную роль в вопросах эффективности взаимодействия имеет не только уровень HR, как специалиста в своей профессиональной области, но и его обще менеджерские и коммуникативные компетенции.

Если таких качеств HR-у не достает, он превращается в “вещь в себе”. Вроде бы делает полезную работу, а в чем ее польза известно лишь ему одному. Как правило, такой HR не имеет собственного бюджета, функции управления персоналом реализуются в отрыве от целей и стратегии развития компании (зачастую о них ему просто ни кто не рассказывает). Многих такое положение дел вполне устраивает – меньше ответственности. Я часто слышал от некоторых HR-ов, что определить экономическую эффективность их деятельности не возможно. Можно определить эффективность деятельности отдела продаж – объем реализации, производства – сколько единиц продукции, какого качества и за какое время произвели, можно определить эффективность финансовой службы, маркетинга и т.д., а вот СУП – нельзя.

Люди на работу принимаются, командировочные выписываются, сведения в бухгалтерию подаются вовремя, аттестация проводится в срок – значит все О’К. В этом случае в принципе взаимодействия ни какого не нужно. СУП живет своей жизнью, а Компания – своей. Вот это то, как правило, и вызывает раздражение у большинства руководителей, а, следовательно, и является основной причиной отсутствия эффективного взаимодействия с HR.

Однако есть компании, в которых статус директора по персоналу достаточно высок, он грамотно распоряжается значительной частью бюджета компании – бюджетом на управление человеческими ресурсами и постоянно отслеживает экономическую эффективность своей службы, планируя ее деятельность в соответствии со стратегией и целями Компании.

За счет чего это достигается?

Прежде всего, за счет полноты, системности и эффективности реализации всех функций управления персоналом. Для наглядности обратите внимание на функциональную модель системы управления персоналом, разработанную специалистами нашей компании …

Реализация этих функций, безусловно требует ресурсного обеспечения: это рабочее время сотрудников СУП, это и средства, выделяемые на з/п, премии, социальное обеспечение, анализ рынка труда, привлечение, отбор, оценку и профессиональное развитие персонала и т.д. В масштабах компании – это достаточно серьезные средства. Конечно, ими необходимо управлять. Необходим четкий учет этих средств и анализ эффективности их использования. Создать механизм эффективного управления этими средствами – основная задача HR. Такой механизм должен быть прост и понятен руководству Компании.

Инвестиционный подход к управлению человеческими ресурсами позволяет такой механизм создать. Что это значит? Дело в том, что HR не может на прямую влиять на прибыльность компании, а на перевод постоянных издержек на персонал в разряд переменных при соответствующей квалификации – вполне.

Это утверждение становится понятным при рассмотрении следующих формул:

ЭДП=(Д-И)/ИК, где:

ЭДП – эффективность деятельности предприятия,

Д – доход предприятия,

И – издержки предприятия,

ИК – инвестированный капитал

ЭСУП=(Д-И)/ИЧР, где:

ЭСУП – эффективность СУП,

Д – доход предприятия,

И – издержки предприятия (за вычетом затрат на персонал),

ИЧР – инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

Иными словами, когда HR способен грамотно, с экономической точки зрения, обосновать необходимые решения в области управления человеческими ресурсами, проанализировать и показать экономическую эффективность работы своего подразделения, как правило, серьезных проблем во взаимопонимании и взаимодействии с руководителем предприятия не возникает.

Более того, это единственный способ поднять статус СУП в компании до соответствующего уровня.

Таким образом, можно выделить 3 основные причины не эффективного взаимодействия HR и руководства Компании: