Непрерывное совершенствование бизнес-процессов в российских условиях

В.В.Репин, В.Г. Елиферов

Данный обзор посвящен проблематике повышения эффективности управления отечественными предприятиями с использованием технологий моделирования и реорганизации бизнес-процессов. В настоящее время, в области информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений, провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса. К ним, например, относятся:

• BPR – реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи;
• TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO;
• CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;
• PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами.

На российском рынке консалтинговых услуг существует много компаний, продвигающих указанные подходы к управлению предприятием, при этом, однако, практически невозможно получить в таких компаниях четкого представления, что за систему они собираются внедрять на предприятии, какие методики положены в основу этих систем. Исключением, является пожалуй только ситуация с внедрением ISO, и то только по тому, что требования ISO являются документально оформленными. Все указанные методики, так или иначе, связаны с созданием моделей бизнес-процессов. Поэтому многие компании продвигают на рынок программное обеспечение для описания процессов, завлекая клиентов (т.е. предприятия) красивыми и, как потом оказывается, совершенно бесполезными цветными картинками бизнес-процессов (как, например, в системе ARIS Toolset) или ссылкой на серьезные стандарты (BPWin, стадарт IDEF0). Какими бы функциональными возможностями не обладало программное обеспечение, успех проекта определятся наличием эффективных технологий решения поставленных задач. Именно с этими технологиями и наблюдаются проблемы у консалтинговых компаний.

В данной статье предлагается подход к совершенствованию системы управления предприятием, основанный на опыте и здравом смысле. Не хотелось бы наклеивать на предлагаемую технологию какой-то уже существующий западный ярлык типа CPI или TQM. Скорее это плод размышлений над отечественным опытом применения технологий моделирования бизнес-процессов и внедрения систем качества. При использовании предлагаемой технологии не ставится цель сразу получить чрезвычайный ("драматический") эффект, как предлагает Хаммер или российские консультанты, пропагандирующие "реорганизацию бизнес-процессов за 2-3 месяца". Наоборот, технология требует рутинной, каждодневной работы по мониторингу, анализу хода работ и принятия мер по улучшению сети бизнес-процессов организации. Как и всякая технология, предлагаемый подход имеет свои недостатки. В значительной мере эти недостатки являются следствием применения эффективной технологии в организации, имеющей иерархическую структуру. Рост любой сложной иерархической системы управления (какой и является структура крупного предприятия), сопровождается снижением эффективности работы, при этом финансовая эффективность какое-то время может оставаться на вполне приемлемом уровне. Поясним эту точку зрения. Представим себе ситуацию, когда качественно спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает постепенно обрастать дополнительными, ненужными функциями и должностями, что, в конечном счете, приводит к снижению его эффективности. Кроме того, внешняя среда, в которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят на месте и т.д. Бороться со снижением эффективности процессов можно только одним путем – периодически, не реже 1 раза в год (для руководителя предприятия) и 1 раза в квартал (для владельца процесса) подвергать существующую сеть бизнес-процессов тщательной ревизии. Но вернемся к технологии, представляемой данной статье. Она показана на рисунке 1.

На рисунке 1 показаны 5 основных групп работ, которые должны выполняться в организации в случае применения предлагаемой технологии. На первом этапе (группа функций № 1) проводится планирование эффективности бизнес-процесса по определенным показателям (о них будут сказано чуть ниже).

На втором этапе происходит собственно выполнение бизнес-процесса (возможно, нескольких циклов бизнес-процесса за определенное время).

К функциям группы № 3 относятся контрольные функции и функции оперативного управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль показателей эффективности бизнес-процесса, что должно приводить к возможности "наблюдать" процесс и управлять им.

Четвертая группа функций необходима для проведения анализа бизнес-процессов по заданным критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ, два лица отвечают за улучшение показателей процесса – Владелец конкретного процесса и Руководитель компании.

При выполнении группы функций № 5 осуществляется разработка корректирующих мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов выполнения бизнес-процессов, изменения по персоналу (обучение, повышение квалификации, аттестация, прием/увольнение и т.д.), изменения в инфраструктуре (новые средства производства, автоматизации, связи и т.п.). Отметим, что корректирующие мероприятия (по терминологии ISO 9000:2000 – корректирующие и предупреждающие действия) предназначены для изменения ресурсов (составляющих частей бизнес-процесса). На Рисунке 1 показана упрощенная схема, состоящая из 3 ресурсов – регламенты, персонал, инфраструктура. По методологии «5М» их может быть 5: технология (Method), персонал (Man), оборудование (Machinery), материалы (Material), производственная среда ( un Milieu ouvrier [франц.]).

Таким образом, в представленной схеме реализовано два контура управления. Первый является оперативным, и служит для контроля соблюдения показателей эффективности процесса. Второй контур предназначен для периодического анализа и повышения эффективности бизнес-процессов. В организации должны функционировать оба этих контура. Ситуация, когда присутствуют или отсутствуют некоторые их этих контуров управления, представлена в следующей таблице.

В случае, когда оба контура управления отсутствуют, то управлять эффективность процессов практически невозможно. Те меры, которые принимаются в этом случае, являются скорее внутриполитическим акциями руководителей, чем системным, продуманным подходом к делу.

Для того, чтобы внедрить в организации технологию, представленную на рисунке 1, необходимо: во-первых, определить и описать существующие бизнес-процессы и порядок их взаимодействия в общей сети процессов организации, во-вторых, четко распределить ответственность руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации, в-третьих, определить показатели их эффективности и методики их измерения (например, статистические), в-четвертых, разработать и утвердить регламенты, формализующие работу системы.

Рассмотрим теперь, какие показатели качества бизнес-процесса необходимо выбрать для оценки его эффективности. Все такие показатели можно разделить на 3 больших группы:

1. показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;
2. показатели длительности (время выполнения процесса, цикл, производительность и т.д.);
3. показатели стоимости (стоимость отдельных операций и процесса в целом, удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество и т. д).

В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2 «Ориентация на заказчика» и 8.2.1 «Удовлетворенность потребителя» для потребителя основной группой показателей является 1-я, но для предприятия важны все группы. Для успешной реорганизации бизнес-процессов необходимо учитывать все группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы, способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

В заключение следует отметить, что для разработки и внедрения предложенной технологии необходимы инструменты и методики моделирования бизнес-процессов. Перед началом проекта по внедрению системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов, руководителям предприятий целесообразно овладеть основными подходами процессного управления, "изюминками" методик управления качеством, технологиями моделирования и анализа бизнес-процессов.