ОРГ-МАСТЕР®. Полное описание

ОРГ-МАСТЕР® — система бизнес моделирования и формирования организационных регламентов. 

Основная задача, на решение которой нацелен ОРГ-МАСТЕР®, — это организация деятельности. Мы полностью разделяем утверждение стандарта ISO9004:2000 «Руководящие указания по улучшению деятельности»: «для успешного руководства и управления компанией необходим систематический и наглядный менеджмент». И хотя постановка системы менеджмента качества только одна из задач, решаемых с помощью системы ОРГ-МАСТЕР, мы рассматриваем эти стандарты как единственные существующие мировые стандарты эффективного управления предприятием.

Таким образом, основная цель продукта — помочь Вам построить на предприятии продуманную систему организации деятельности. Но такое полное решение может складываться из ряда частных задач, для которых применение ОРГ-МАСТЕР® может быть исключительно продуктивным :

• Постановка стратегического менеджмента

• Структуризация деятельности и формализация зон ответственности

• Описание и проектирование бизнес-процессов

• Формирование регламентов управления персоналом

• Постановка бюджетного управления

• Постановка системы менеджмента качества (ISO 9000:2000)

• Подготовка к внедрению корпоративной информационной системы (КИС)

Какая методология лежит в основе системы ОРГ-МАСТЕР®? 

Бизнес-инжиниринг – технологии управления, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия и внешней среды. Бизнес-модель, как и любая модель, является некоторым упрощенным представлением реального объекта (бизнес-системы), т.е. отражает некоторые аспекты знаний о бизнесе и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления. 

В основе реализованных в системе ОРГ-МАСТЕР® технологий бизнес-моделирования лежат два основополагающих принципа современного менеджмента — системный и процессный подходы. Поэтому в модели предприятия, создаваемой с помощью ОРГ-МАСТЕР®, одновременно поддерживаются как системно-целевое описание, выстроенное по вертикали управления и выполняемым функциям, так и процессное, или функционально-технологическое, с необходимой точностью и полнотой связывающее материальные и информационные потоки.

ОРГ-МАСТЕР® не требует для своего применения специальных знаний по теории моделирования. Его назначение – помочь Вам доступными средствами описать и представить в наглядной форме структуры и процессы Вашей компании. Так, чтобы можно было посмотреть на ее работу новым взглядом, оценить качество организации деятельности и увидеть потенциальные возможности ее улучшения.

В моделях ОРГ-МАСТЕР® для описания бизнес-системы применяются всего два простых инструмента: классификаторы, описывающие структуры выделенных объектов, и проекции, описывающие отношения между ними. Процессы также описываются специальными проекциями и отражаются в виде IDEF0-диаграмм.

Ряд классификаторов и проекций являются обязательными и входят во все модели, а для частных задач используются еще дополнительные. Правила создания и выполнения операций с элементами моделей описаны в поставляемых с программой Руководствах по построению бизнес-моделей и общем Руководстве пользователя. По ключевой задаче построения «организационно-функциональной модели» можно также «скачать» демо-ролик, который знакомит с возможностями конструктора бизнес-моделей и рекомендуемой последовательностью действий при моделировании.

Учебно-демонстрационная версия поддерживает все функции рабочей версии программы с единственным ограничением по числу записей в любом классификатор (не более 50 позиций). Пока содержит одну базовую модель организационного моделирования структур и процессов предприятия. Но позволяет разрабатывать собственные учебные модели.

К сожалению, мы не можем регулярно выставлять в качестве «демонстрационных» последние версии программы, а также новые библиотечные классификаторы и модели, которые постоянно развиваются! Но мы готовы подробно ответить на Ваши вопросы и выслать дополнительную информацию по интересующим Вас темам.

Приоритеты современного менеджмента и задачи системы ОРГ-МАСТЕР®

В современном бизнесе наблюдается важная тенденция — приоритеты управления смещаются от «менеджмента ресурсов» к «менеджменту организации». Ранее при рассмотрении перспектив любого бизнеса основным вопросом был: «Хватит ли нам денег для такого сценария развития?». Вопрос же: «Сможем ли мы организовать дело так, чтобы эти деньги были эффективно использованы?» даже не вставал. Однако в настоящее время людей, желающих вложить в дело серьезные деньги гораздо больше, чем людей, способных это дело организовать. Речь идет о менеджерах, владеющих современными технологиями «объединения неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы...».

Кроме того, характерной чертой современной компании стали постоянные изменения, обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Изменения касаются одновременно и продукции, выводимой на рынок, и новой организации деятельности. Цель таких изменений — не только достижение большей эффективности, но и просто «выживание на рынке», т.к. если «скорость перемен, происходящих внутри компании, отстает от скорости перемен, происходящих вне нее, конец близок».

Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

Для решения всей совокупности задач по организации деятельности сейчас применяются особые инструменты поддержки управленческих решений в этой области: технологии бизнес-инжиниринга и специальные программные продукты – orgware (организационный продукт – англ.), к которым и относится ОРГ-МАСТЕР®.

Orgware являются средствами поддержки именно «организационного менеджмента», чем они радикально отличаются от других программных компонентов корпоративных информационных систем, предназначенных для управления материальными и финансовыми ресурсами предприятия. В отличие от традиционных продуктов orgware отвечают на вопросы «как?», а не «сколько?» — что не менее важно для управления организацией. То есть эту позицию можно определить формулой «не вместо, а вместе».

Но ОРГ-МАСТЕР® может внести существенный вклад и в задачи управления ресурсами. Эта уверенность опирается на два следующих постулата:

• Чем точнее описана деятельность, тем выше точность  управленческого учета. Эта необходимая точность достигается с помощью единой  бизнес-модели предприятия, в которой его процессы связываются с используемыми ресурсами.

• Любая техника управления ресурсами имеет организационный аспект, т.е. наряду со структурированием финансово-учетной информации необходимо также структурировать деятельность по ее получению и применению. Опыт показывает, что большинство неудач во внедрении систем управления предприятием являлось следствием пренебрежения к организационному аспекту.

Кроме того, в рамках новых подходов к управлению стало возможным непосредственно связывать постановку в компании эффективного «организационного менеджмента» с ее экономическими показателями.

• Во-первых, это стоимостной подход, который начал применяться в качестве основного средства оценки эффективности деятельности. Причем даже если компанию не собираются продавать в ближайшем будущем. Для оценки стоимости компании анализируют потенциальный доход, а точнее денежные потоки, ожидаемые в результате ее деятельности. Эти потоки дисконтируются (уменьшаются) пропорционально величине связанных с ней рисков (в том числе, рисков потери технологий из-за ухода отдельных сотрудников, сбоев плохо документированных процессов и т.п.). Постановка регулярного организационного менеджмента — наиболее радикальное средство снижения подобных рисков и, следовательно, повышения стоимости компании.

• Во-вторых, эффективная организация деятельности снижает особый вид издержек, исчисление которых плохо поддается оценке традиционными методами, а величина может быть настолько значительной, что определяет возможность самого существования компании. Речь идет о так называемых трансакционных издержках — издержках, возникающих из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, между ее подразделениями и сотрудниками, нечетко выстроенной системы отношений. Хотя эти издержки значительно труднее оценить количественно, потери от них в настоящее время выходят на первый план.

В организации деятельности российских предприятий до сих пор преобладают эволюционно сложившиеся схемы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и доступных для анализа формальных моделях и регламентах. Но если старые методы описания деятельности были приемлемы в статической среде, когда все шло по привычке и не менялось годами и десятилетиями, то фактор динамики развития резко изменил ситуацию и выдвинул требование прозрачности управления на первый план («качество управления опирается на качество описания деятельности»). Поэтому современный менеджмент развивающейся организации отличается от преобладающего до сих пор линейного менеджмента, характерного для организаций с устоявшимися структурами.

Конечной целью современного организационного менеджмента является создание постоянно действующей системы управления организационным развитием компании, обеспечивающей:

• целеполагание и моделирование вариантов будущей организации деятельности

• формирование и контроль реализации планов организационных преобразований

• регулярный мониторинг организации деятельности (организационный учет)

В бизнес-моделях ОРГ-МАСТЕР® могут быть накоплены большие объемы структурированной информации, что позволяет:

• Собрать разрозненные знания о том, как работает предприятие, находящееся:

  • в головах менеджеров и сотрудников

  • в любых имеющихся документах (инструкциях, регламентах, приказах и т.д.)

• Сформировать общую для всех менеджеров терминологию в области управления

• Формализовать эти знания на унифицированном языке бизнес-моделирования

• Сделать знания явными и передаваемыми сотрудникам для обучения и совершенствования организации:

  • новым руководителям для быстрого ознакомления с организацией

  • действующим руководителям для точного понимания ситуации

  • партнерам и коллегам для обеспечения командного взаимодействия

  • сотрудникам для обучения должностным обязанностям

• Обучить сотрудников языку и средствам моделирования для внедрения процесса постоянного усовершенствования деятельности, а также для лучшего понимания сути и деталей их работ

• Облегчить и ускорить передачу информации, как по горизонтальным, так и по вертикальным каналам

• Сделать организацию «прозрачной»: зафиксировать зоны ответственности, задачи подразделений и сотрудников, потоки информации, документов, ресурсов

• Создавать и легко изменять необходимые регламенты, инструкции, описания деятельности, планы

• Получить инструмент рассматривания обычно невидимых взаимоотношений подразделений, объектов, исполнителей, документов, ресурсов, стратегий, данных и т.д. предприятия с любой точки отсчета

• Уточнить мысленную картину предприятия, сделать эту картину многомерной, максимально полной и реалистичной

• Выделить главные и второстепенные бизнес-процессы и взаимосвязи

• Соотнести задачи и ресурсы, исполнителей и процессы, показатели результатов и стратегии для увеличения эффективности их взаимодействия

• Сделать бизнес воспроизводимым и тиражируемым при образовании филиалов и дочерних компаний, способных с высоким качеством воспроизводить продукцию и услуги, соответствующие корпоративным стандартам

Бизнес-модель в системе ОРГ-МАСТЕР® — это корпоративная память организации, база знаний о том, «как устроен бизнес», а это, возможно, самое ценное, что есть в компании, обладающей реальной управленческой стоимостью.

Поддержка системой ОРГ-МАСТЕР® системного и процессного подходов

Основными отображаемыми в моделях сторонами бизнес-систем являются:

• цели системы

• структурная организация системы

• функции системы и ее составных частей

• процессы, протекающие в системе

• распределение ресурсов по процессам

• распределение ответственности за процессы и ресурсы

Системный подход к анализу деятельности и управлению предприятием, опирается на следующие основные понятия:

• Назначение и организационно-управленческие установки системы, такие как миссия, цели, стратегии, политики и т.п.

• Структура организации — логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

• Вертикальное разделение труда — отделение работы по организации действий от самих действий, «субъектов» и «объектов» управления.

• Функциональный потенциал — диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.

Системное описание позволяет адекватно отражать ценность отдельных элементов деятельности компании (которые обозначаются как функциональные области или функции) с точки зрения достижения целей бизнес-системы. Основными объектами анализа в такой модели становятся именно функции, которые здесь можно рассматривать как «свернутые» процессы. Т.е. на этом этапе анализа важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям организации и т.п.

Процессный подход исходит из того, что любая деятельность трактуется как технологический процесс. И здесь применяются другие методы описания, анализа и преобразования процессов, рассматриваемых в качестве основных объектов управления. При переходе к процессному описанию точность знания о компании и, соответственно, возможности организационного менеджмента существенно увеличиваются.

В большинстве средств моделирования описание процессов и структур предприятий производится в разных моделях. Сочетание в ОРГ-МАСТЕР® в одной модели различных методов описания позволяет при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности и с разных точек зрения. Такая технология преобразования деятельности, изменяя отдельный процесс, позволяет видеть всю систему процессов, зафиксированную в единой электронной бизнес-модели деятельности компании.

Основной особенностью построения ОРГ-МАСТЕР® является отражение описания, характерного для системного подхода в структуре и интерфейсе продукта. В системе ОРГ-МАСТЕР® для представления объектов модели и связей между ними существует единый механизм, основанный всего на двух базовых инструментах: классификаторах и проекциях.

• Древовидные модели (классификаторы) — иерархические списки выделенных объектов компании управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, баз и хранилищ данных, документов и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты (тип, значения, комментарий и т.п.).

• Матричные модели (проекции), задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала).

Проекция позволяет установить связи между любой парой или тройкой классификаторов, определяя тем самым формальные отношения между ними. Такой подход упрощает и унифицирует входные интерфейсы программы и дает возможность строить все модели сходным образом.

Например, в ОРГ-МАСТЕР® модель бизнес-процессов не рисуется непосредственно в виде IDEF диаграммы, а процесс определяется с помощью построения проекций с направленными связями между образующими модель классификаторами (бизнес-функций, оргзвеньев, ресурсов и проч.). Диаграмма же автоматически генерируется на любом этапе заполнения классификаторов и задания связей между бизнес-операциями, а также связей по ресурсам, исполнителям, инструментам, регламентам и т.п. Благодаря этому, еще до получения полной модели бизнес-процесса уже выявляются и могут быть проанализированы основные взаимосвязи, определяющие моделируемый процесс.

Более подробные сведения об особенностях построения и возможностях ОРГ-МАСТЕР® в соотношении с другими системами бизнес-моделирования содержатся в аналитических материалах на нашем сайте.

Как работать с системой ОРГ-МАСТЕР® и ее демо-версией?

Стандартизация инструментов для построения любых типов моделей позволяет свести процесс бизнес-моделирования к стандартной последовательности действий:

• Формирование классификаторов определенной предметной области

• Установка отношений между ними, которые могут быть отражены как:

  • парная проекция (связи двух списков или матрица)

  • тройная проекция (с именованными связями)

  • сложная проекция (процесс, объединяющий несколько классификаторов и проекций)

• Формирование и вывод отчетов (в текстовом или графическом виде), отражающих текущее или проектируемое состояние бизнес-системы

• Формирование конечных документов: организационно-распорядительных регламентов, диаграмм или текстовых документов описательного характера

• Для некоторых видов моделей возможен также экспорт классификаторов или проекций для настройки сопрягаемых с ОРГ-МАСТЕР® приложений

Теперь остановимся на средствах представления и преобразования информации, а также сервисных функциях, которые предоставляет профессиональная версия продукта и которые можно посмотреть, используя демо-версию. Правила выполнения различных операций описаны в пункте «Помощь» в меню системы,  либо видны из демо-ролика.

Запустив выбранную Вами модель, содержащуюся в одной из папок репозитария моделей, можно, используя эти средства поддержки, посмотреть следующие возможности программы:

• Управление уровнем классификаторов, что позволяет начинать описание и анализ предметной области «сверху вниз» с последующей детализацией

• Возможность оперативного отображения и скрытия позиций классификаторов, что дает возможность видеть его элементы с требуемой степенью разрешения

• Быстрый перенос позиций по дереву или списку, позволяющий оперативно изменять структуру

• Возможности отражения и скрытия связей в проекциях, что позволяет видеть взаимосвязи объектов на разных уровнях (позиции связаны, если есть хотя бы одна связь на любом уровне)

• Матричное отображение проекций, позволяющее наглядно контролировать функциональную полноту (покрытие), отсутствие избыточности (непредусмотренного дублирования), а также «степень покрытия» — количество функций того или иного рода, возложенных на подразделение

• Возможность переноса позиций классификатора из опорных библиотечных классификаторов и моделей, поставляемых с программой или отдельно, или классификаторов других моделей, а также ввод информации из файлов формата txt

• Поддержка механизма прямых и обратных проекций — эффективного средства анализа установленного соотношения классификаторов (например, при анализе матричной проекции функций на организационные звенья: прямая проекция – какие функции закреплены за подразделением или должностью, обратная – как распределены все необходимые функции системы)

• Возможность частичного отображения классификаторов и проекций — только выбранных (помеченных) подразделений, групп функций и других данных, в том числе в составе проекций

• Поддержка целостности данных: удаленная позиция классификатора может быть восстановлена в любое время, если она задействована хотя бы в одной проекции, что обеспечивает возможность переключения ранее установленных связей на другие позиции

• Система помощи по использованию программы

• Поддержка вариантности: именные (авторизованные) варианты проектов, справочников, проекций. Наличие поля "Комментарий" к любой позиции справочника, проекции или проекту в целом позволяет обосновывать предложенные решения

• Возможность дистанционной передачи файлов проектов и, следовательно, поддержка дистанционного консалтинга

• Автоматическое формирование рабочих документов — отчетов: промежуточных отчетов по справочникам-классификаторам и проекциям, а также законченных документов. Возможно дальнейшее оформление документов в мастере оформления положений, мастере оформления отчетов или любом другом текстовом редакторе или редакторе HTML

В современном менеджменте наблюдается сильная зависимость применения тех или иных методов управления от наличия средств их информационной поддержки. Освоив средства накопления и обработки информации в определенной области, предприятие получает в свое распоряжение новый вид ресурсов – информационных. Качество (уровень ценности) этих ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации об объектах, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними.

Постановка стратегического менеджмента

Современный стратегический менеджмент — это способ управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех, заинтересованных в его деятельности сторон». Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;

• в каких направлениях она должна развиваться в будущем;

• как она собирается это делать.

Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, с помощью которой можно зафиксировать и оценить настоящие, прошлые и будущие тенденции развития, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведения постоянной диагностики как внешней среды, так и внутренних ресурсов и возможностей компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий.

ОРГ-МАСТЕР® — эффективное и простое в освоении решение, поддерживающее современные концепции «стратегического менеджмента». В бизнес-инжиниринге под стратегическим менеджментом понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации. В результате в компании может быть поставлен следующий вариант контура стратегического управления:

• формализация виденья (vision) компании – определение в явном виде, с одной стороны, своих устремлений («хочу») и потенциальных возможностей («могу»), а с другой — существующих и потенциальных потребностей («надо») рынка

• поиск компромисса между этими «хочу», «могу» и «надо» с учетом интересов заинтересованных сторон в самой компании и внешнего окружения и выбор возможных направлений развития компании на ближайшие годы

• формализация фундаментальных факторов, определяющих параметры внешней и внутренней среды компании. Оценка методами SWOT-анализа их влияния на генеральное направление развития

• выработка окончательного решения по направлениям развития и моделирование будущего состояния компании и прежде всего организационно-функциональной структуры, какой она видится в ближайшие годы

• разработка стратегического плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо»

• контроль реализации плана и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Структуризация деятельности и формализация зон ответственности

Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес-инжиниринга является построение организационно-функциональной модели (ОФМ). Она дает простой и достаточно точный ответ на вопрос «как организован бизнес». Любые изменения и дальнейшее развитие модели должны опираться на ясное понимание начального состояния компании.

Но работа по структуризации деятельности и формализации зон ответственности имеет самостоятельную ценность. Потребность в решении задач по наведению порядка и повышению уровня управляемости возникает как в сравнительно молодых компаниях (переход от стадии «лидерство» к стадии «формализация»), так и на старых предприятиях («бюрократизация и окостенелость»).

У «новых» ситуацию неуправляемости обычно вызывает хаотический рост бизнеса — люди срочно набирались под текущие задачи, отсутствовала координация развития, несмотря на большой уже размер фирмы, все задачи, по-прежнему, замыкаются на первое лицо, т.к. ему легче сделать самому, чем найти того, кто за это отвечает.

У «старых» предприятий их громоздкие структуры были созданы для работы в совершенно другой среде. Переход к рыночной экономике не привел к серьезным изменениям в структуре, изменения (сокращения) были вынужденными или случайными (люди уходили). Как правило, действующая организационная документация корректировалась лишь частично, поэтому существуют многочисленные «мертвые зоны». Но и после корректировки эти документы практически не работают: их по привычке вообще не читают. Совокупность традиционных регламентов работы персонала (положений о подразделениях и должностных инструкций), даже если они существуют, не дает цельной картины деятельности компании, не позволяет увидеть и спланировать возможные способы оптимизации этой деятельности.

Построение организационно-функциональной модели (ОФМ) позволяет перейти от этой «точечной» картины к современному способу мышления. Надо не пытаться безуспешно отследить «кто» и «что» делает, а сначала увидеть и проанализировать всю систему деятельности («что делается», какие функции реализуются), а затем распределить эти функции за их исполнителями. Четкое закрепление зон ответственности менеджеров за реализуемые ими функции является одним из необходимых условий сертификации предприятия на соответствие стандартам ИСО9000.

Таким образом, смутное чувство неудовлетворенности неразберихой и потребность в наведении порядка должно быть переведено в рациональную деятельность по созданию модели. Для построения начальной модели, прежде всего, надо уметь собрать исходную информацию для заполнения базовых классификаторов ОФМ: организационные звенья и функции. (Отметим, что в ранних версиях моделей существовало три различных классификатора функций – основных, обеспечивающих и управления).

Необходимая информация либо извлекается из традиционных организационных документов, либо получается в результате анкетирования. Для электронных документов возможен импорт данных из текстового формата. Основные проблемы на этом этапе – это классификация и группировка функций. Для решения этой задачи можно использовать импорт из библиотечных классификаторов, однако тут существует опасность подмены реального состояния дел желаемым.

Закрепление полученных классификаторов функций производится за теми организационными звеньями, которые существуют в вашей компании. Для небольших компаний уже на начальном этапе эти звенья можно детализировать до сотрудников.

Результатом работы является формирование с помощью генератора отчетов ОРГ-МАСТЕР® первичного набора базовых организационных документов: положения об организационной структуре, положения о контурах управления и бизнес-процессах компании, положения о подразделениях (службах, отделах).

Все эти возможности можно посмотреть на любой из референтных моделей, входящих в состав демо-версии — в них представлены модели предприятий различного размера и видов деятельности.

После завершения построения начальной модели ее необходимо регулярно сопровождать, т.к. чтобы модель «работала» она должна быть все время в актуальном состоянии. (В компании должен появиться так называемый «организационный бухгалтер»). Изменения в модели могут быть ситуативными (перераспределение функций из-за ухода сотрудника, в результате уточнения какого либо процесса и т.п.) или быть следствием задуманных стратегических преобразований организационно-функциональной структуры.

В результате в компании может быть поставлен следующий вариант контура организационного управления:

• Проектирование изменений на перспективных моделях (которые могут быть легко созданы в отдельных папках программы)

• Анализ, выбор и согласование окончательного варианта модели

• Внесение изменений в рабочую модель

• Создание новых организационных регламентов и доведение их до сотрудников

Процесс формирования ОФМ с помощью системы моделирования ОРГ-МАСТЕР® хорошо показан на соответствующем демо-ролике, а также может быть опробован самостоятельно в учебно-демонстрационной версии.

Иллюстрации

Рис.2. Переход от традиционной «точечной» картины описания деятельности предприятия к современной «матричной»

Рис.3. Матрица функциональной ответственности

Описание и проектирование бизнес-процессов

Всеобщий переход к процессному управлению объясняется тем, что процессное описание дает более точное знание о деятельности компании («что–кто–кому–когда»), чем матрицы функциональной ответственности («что–кто»), а уж тем более, чем традиционное «точечное» описание («кто–что»). Такая смена форматов описания, дающая более точное знание об объекте, позволяет более осмысленно (а значит более качественно) им управлять.

Другой важной причиной перехода на процессное управление является смена ориентации компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на заказчика»). Причем заказчик может быть как внешним, так и внутренним (тянущая технология) — результаты выполнения процессов оценивает потребитель, а не начальник, стоящий выше по иерархии. Поэтому это второе преобразование форматов описания позволяет резко повысить качество работ.

Также исключительно важно введенное в рамках «процессного подхода» различие между понятиями «результативность» и «эффективность». Результативность оценивается извне – «взгляд потребителя результатов процесса», а эффективность оценивается изнутри – «взгляд со стороны исполнителей процесса». Оптимизация соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов — ключевая задача процессного управления.

Переход к процессному управлению означает, что процессы выделяются в качестве особых объектов управления — раньше управляли, преимущественно, структурой, т.е. подразделениями. Выделяются задачи оперативного управления процессами и их преобразования. Обе эти задачи требуют наличия формального описания процессов: чтобы управлять процессом, надо его точно представлять.

Основная особенность технологии ОРГ-МАСТЕР® — это сочетание процессного и системного подходов. На базе организационно-функциональной модели производится начальное укрупненное описание полной системы процессов: идентификация и спецификация всех процессов компании (в т.ч. определение целевого назначения и соподчиненности процессов). Это позволяет выделить ключевые процессы, которые, как правило, начинаются от взаимодействия с клиентом и пронизывают несколько функциональных областей деятельности.

Естественно, что для малых и больших компаний, есть некоторые различия в методах и последовательности их процессного описания:

• Малые компании держатся на одном-двух процессах, которые легко выявить уже при первом знакомстве и именно с них можно и нужно начинать моделирование.

• В больших компаниях, прежде всего, надо разобраться в «полной системе» процессов, ибо неэффективность может быть следствием неправильно расставленных приоритетов. Кроме того, «старые компании» отличаются обилием малопонятной деятельности и правил взаимодействия, оставшихся еще с советских времен, от которой системное рассмотрение позволяет избавиться.

После подобного системного описания спецификация каждого процесса может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

• идентификатор и наименование процесса

• назначение и результаты процесса

• владелец процесса

• участники процесса

Наличие полного «высокоуровневого» описания системы процессов компании, во-первых, позволит провести управленческий анализ рациональности их состава, а во-вторых, поможет выделить «ключевые» процессы для их описания в формате IDEF0.

Другая важная особенность системы ОРГ-МАСТЕР® — это матричное конструирование процессов, позволяющее строить процессы на «дереве функций», что обеспечивает целостность модели компании. В существующей версии системы эта методология может быть реализована следующим образом:

• В классификаторе (дереве) функций выделяется группа функций, относящихся к процессу, и переносится (импортируется) в отдельный классификатор процесса. При этом сохраняется проекция закрепления функций–операций процесса за организационными звеньями (владельцем и участниками процесса).

• Создаются и заполняются дополнительные классификаторы («Инфраструктура», «Ресурсы», «Рабочие документы», «Документы - Регламенты», «Хранилища и базы данных») и т.п., которые позволяют полностью описать процесс: для каждой операции (блока диаграммы) должны быть определены входы/выходы, исполнители и управление.

• Процесс создается и вызывается в специальном окне программы, где между функциями-операциями процесса устанавливаются направленные связи, с каждой из которых связывается один из элементов классификаторов в нижней части проекции. Каждая связь такого описания дает ответ на один из стандартных при проектировании процессов вопрос «4W» — «кто? что? где? как?».

• По любому процессу и подпроцессу (программа поддерживает иерархическую вложенность блоков), а также по отдельному блоку или потоку могут быть выведены разнообразные текстовые и графические отчеты (в виде IDEF0 – диаграмм). Отчеты могут быть выведены непосредственно в окне описания процессов – для анализа в ходе проектирования, а также в генераторе отчетов.

Иллюстрации:

Рис.4. Эволюция форматов описания деятельности

Рис.5. Выделение «стержневых» процессов (дерево Ишикавы)

Рис.6. Матричное описание процессов

Рис.7. Блок диаграммы бизнес-процесса

Рис.8. Диаграмма бизнес-процесса в формате IDEF0

Формирование регламентов управления персоналом

При традиционных подходах к формированию организационных регламентов их роль как инструмента реального управления практически сведена к нулю. Должностные инструкции (ДИ) существуют сами по себе (как формальные документы кадровых служб), а жизнь (деятельность компании) – сама по себе. К тому же в сознании многих руководителей отсутствуют четкие представления о такой сфере менеджмента, как управление человеческими ресурсами. В лучшем случае они считают эту проблему функциональной задачей менеджеров по персоналу, в худшем — «частью документооборота отдела кадров», формы и задачи которого определяет государство.

Основным препятствием на пути эффективной регламентации деятельности с помощью ДИ являются типовые недостатки, присущие этим традиционным документам описания деятельности, которые построены в формате «кто – что» (делает), причем по шаблонам-прототипам, которые не меняются уже несколько десятков лет.

Многочисленные перестройки предприятий за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределению функций – в результате чего, заложенная в этой документации схема «звено=функция», перестала работать. Кроме того, появились и новые функции, характерные для рыночной экономики, экономики постиндустриального информационного общества. Функции новых «диффузных» процессов распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах. Все это приводит к тому, что существующая традиционная кадровая документация почти полностью перестала отражать действительность.

Надо отметить, что и раньше, подобные организационные документы не служили руководством к действию, а скорее были предметом интереса кадровых служб. Причем трудности анализа деятельности по такой документации усугублялись еще и тем, что в ней принят особый «канцелярский» язык, выражающийся в декларативных, отточенных годами формулировках, переходящих из одного документа в другой практически без изменений. Все это приводит к тому, что по этим документам крайне сложно определить, что действительно происходит на предприятии, а персоналу невозможно понять, что реально от него хотят!

В основе современного подхода к построению регламентов управления персоналом, заложенного в ОРГ-МАСТЕР®, лежит так называемая «пирамида организационного программирования», поддерживающая системный подход к распределению функциональных обязанностей в рамках общей бизнес-модели предприятия. С помощью этого инструмента деятельность персонала связывается с общей организацией деятельности на предприятии. То есть система моделей отражается в системе документов: от стратегической модели (зачем, и что делать) осуществляется переход к организационно-функциональной, где с помощью «матрицы функциональной ответственности» («что – кто») производится распределение необходимых функций по оргзвеньям, а затем (путем дальнейшей детализации) и по сотрудникам.

Рассмотрение (срез) этой матрицы в направлении «организационных звеньев» (подразделений и сотрудников) дает совокупность их «функциональных задач и обязанностей», которые являются основой для наполненных реальным содержанием организационных документов: положений о подразделениях и должностных инструкций.

Следующий шаг — это получение полного формата «Должностной инструкции» для каждой должностной позиции, т.е. обеспечение согласованности (гармонии) целевого назначения должности, критериев оценки деятельности, прав, полномочий, обязанностей, ресурсного обеспечения и т.п.

Здесь есть два пути:

• Традиционный — написать общепринятые шаблоны-заклинания: например, «имеет право ходатайствовать перед руководством», «имеет полномочия решать вопросы по максимальному оснащению транспортной службы необходимыми механизмами и приспособлениями» и т.п.

• Современный системный подход — свести в отдельные классификаторы принятые в компании способы регулирования деятельности сотрудников: те же права и полномочия (и кстати, задуматься, чем они отличаются друг от друга), а также критерии оценки деятельности, средства реализации, регламенты и т.п. После чего с помощью матричных проекций определить их соотношение для каждой должностной единицы.

При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в рассматриваемую форму ДИ не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения с необходимой степенью точности могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста.

Иллюстрации:

Рис.9. Пирамида организационного программирования

Рис.3. Матрица функциональной ответственности

Рис.10. Схема формирования Должностной инструкции и Описания должности

Постановка бюджетного управления

Комплекс ОРГ-МАСТЕР® представляет собой совокупность методических материалов, дистанционного консалтинга и программных средств для постановки первой на предприятии системы бюджетирования. Сегодня такой управленческий инструмент, как бюджетирование, а также компьютерные программы для реализации этой технологии финансового менеджмента, не являются откровением ни для кого. Тем не менее, относительно бюджетирования еще существует множество заблуждений-мифов, которые уводят финансовых менеджеров от правильного понимания его задач и тем самым мешают российским компаниям успешно внедрять и применять этот инструмент в своей практике.

Занимаясь технологией внедрения бюджетирования с 1996 г., ответственно заявляем, что инсталляция компьютерной программы не решит большинства вопросов, связанных с постановкой бюджетирования на российских предприятиях. Главные вопросы лежат вовсе не в программной области. Первая программа должна быть как можно проще, ибо ее сложность отвлекает предприятие от значительно более важных методических и организационных задач, связанных с внедрением этой финансовой техники.

Фактически это опровержение первого из широко распространенных мифов — «бюджетирование можно быстро поставить с помощью специальных программ».

Только после отработки процедур ведения бюджетов и уточнения структуры бюджетной информации, схем консолидации и ответственности на сравнительно простых средствах, можно переходить к ведению бюджетов в сложных специализированных программах, пытаться полностью интегрировать бюджетную и учетные системы и т.п. К тому же, возможности компьютерных систем провоцируют на усложненный, «маниакальный» учет, данные которого не востребованы на верхнем уровне экономической модели.

Здесь мы сталкиваемся со вторым мифом о том, что «бюджетирование – это «бухгалтерский учет будущего».

Финансовое планирование пытаются вести с такой же точностью, что и бухгалтерский учет («до последней канцелярской скрепки»). Однако надо отметить, что плановая и учетная система не симметричны: учет всегда более развит в целях глубокой диагностики причин. Если впасть в бухгалтерскую точность, не нужную для систем управления, как правило, не хватит времени и сил для развития плановой части, без чего управление не возможно. Все дело в том, что структура бюджетных статей может и должна быть более агрегированной. В бюджетировании допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля, что позволяет сосредоточиться на главном, а не терять время, планируя позиции, которые составляют 0,1% оборота. И подобное решение лучше, чем дающее большую точность с запаздыванием во времени, потому что оно сразу дает результат. Да и построена такая система может быть значительно быстрее!

В этом быстром получении результата и есть основная идея постановки «простой системы» бюджетирования с помощью ОРГ-МАСТЕР®. В данном случае управленцам необходимо понимать, что все управленческие решения просты. Управленческие задачи должны решаться грубо: можно возвращаться, можно переформатировать, но решать нужно быстро.

Решая задачу быстрого внедрения, мы сталкиваемся с еще одним мифом, что «бюджетирование – это «только финансовая задача».

Но, в большинстве случаев, сложности внедрения связаны, прежде всего, с организацией бюджетного процесса, который требует целенаправленной деятельности большого числа менеджеров. Кроме того, внедрение системы бюджетного управления должно сопровождаться возложением на менеджеров жесткой финансовой ответственности за соблюдение бюджета, а также разработкой эффективной системы мотивации. Все эти задачи «организационного менеджмента» — те задачи, для которых и был, в первую очередь, создан ОРГ-МАСТЕР®.

ОРГ-МАСТЕР® — это мощный инструмент для структуризации любой информации, в том числе и финансовой, что позволяет при постановке бюджетирования решать с его помощью следующие задачи:

• Структуризация статей плановой и учетной информации и схем их консолидации

• Структуризация финансовой ответственности, то есть формирование финансовой структуры

• Структуризация и документирование регламентов процессов бюджетирования

Суть подхода к постановке бюджетирования, заложенного в ОРГ-МАСТЕР®, можно выразить следующим образом:

Когда мы ставим бухгалтерский учет, то мы идем снизу, от учета хозяйственных операций. Когда мы ставим бюджетирование, то идем сверху — от целевой задачи. Делаются простые шаги, но они должны быть в нужном направлении, и эффект должен быть ощутим:

• Прописывается (грубо) оргструктура, финструктура, структура основных бюджетов и отчетных документов.

• Выделяются «болевые точки» предприятия, и они связываются с системой бюджетов верхнего уровня.

• Система запускается в эксплуатацию, где эффект и «лечение болевых точек» контролируются, причем в ходе работы система совершенствуется.

Каждый из этих этапов мог бы занять много времени (в некоторых компаниях постановка бюджетирования занимает более года), но решение заключается в том, что эту сложность необходимо отсекать. Надо поставить ограничение по времени, и как только мы сталкиваемся с трудностью на каком-либо этапе, мы сразу переходим на верхний уровень, т.е. надо всегда идти сверху и стараться быстро получить более обобщенные решения. Поэтому реально, например, постановка бюджетирования может занимать один-два месяца, включая согласованные оргструктуру, финструктуру и регламент. Однако, внедрение (опытная эксплуатация) может происходить в течение года. По результатам эксплуатации такую «простую систему» можно так же просто поправить, но при таком способе результаты (80% возможного эффекта) начинаешь ощущать сразу, и остается работать только в 20%-ной зоне повышения эффективности.

Иллюстрации:

Таблица 1. Сопоставление инструментов финансового управления.

Постановка системы менеджмента качества (ISO 9000:2000)

Сертификация предприятия на соответствие стандартам качества серии ISO 9000 стала, пожалуй, первой системной задачей в области постановки современного менеджмента, востребованной широкими массами российских руководителей. Хотя понимают и решают они эту задачу по-разному — существует своего рода «шкала зрелости» руководителя. На практике наблюдаются следующие типовые ситуации:

•  Срочно и любой ценой нужен сертификат качества, например, для получения инвестиций, выхода на зарубежные рынки, организации совместной деятельности и пр. Сама постановка менеджмента качества интересует в последнюю очередь. Крайний случай — «купить сертификат», чуть более цивилизованный — «купить документацию». Говорят, что с введением новых стандартов такой способ не пройдет, но время покажет…

• Готовы выполнить определенные работы для формального подтверждения соответствия требованиям стандарта ISO 9000 с целью получения сертификата, но только, чтобы эта система качества не слишком мешала реальной работе. Это наиболее распространенный случай узко функционального подхода (есть служба, пусть она работает), с которым и борются современные стандарты ИСО. Служба качества совместно с выбранной ею консультационной фирмой усердно заполняет предоставленные последней «формы», которые и предъявляет ей же (вернее, совсем другой фирме, но где работают те же люди) на сертификацию. Жизнь предприятия течет сама по себе, а отношение к созданным документам примерно такое же, что и к существовавшим ранее социалистическим обязательствам. Говорят, что с введением новых стандартов такой способ также не пройдет, но уже есть признаки того, что все-таки проходит…

• Появилась или хотя бы зародилась вера в то, что внедрение стандартов ИСО поможет повысить уровень менеджмента на предприятии. Сертификат в таком случае становится лишь дополнительным подтверждением достигнутого уровня управления компанией и ее устойчивой способности гарантированно поставлять продукцию и услуги высокого качества для своих заказчиков! Ситуация кажется несколько идеалистической, но эта позиция руководителя полностью соответствует новым принципам и стандартам ИСО, особо выделяющим его роль —«преобразование должно возглавляться высшим руководством - эти обязанности не могут быть кому-то перепоручены!». К тому же, если спросить себя, а на что можно ориентироваться, если хочешь повысить уровень менеджмента – то, кроме данных стандартов, действительно более проработанного ничего нет. Недаром стандарт ИСО9004:2000 называется «Системы менеджмента качества – Руководство по улучшению деятельности» и не настаивает, что эту систему необходимо сертифицировать. Можно просто попробовать добиться успеха с помощью хорошо поставленного менеджмента!

• Еще одна проблема, если даже качеством хотят реально заниматься – это понимание качества исключительно как «соответствие внутренним требованиям и стандартам», т.е. типичная точка зрения производителя. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. Т.е. продукция, прошедшая все стадии производственного контроля, но не пользующаяся успехом на рынке, не является качественной. Таким образом, современное понимание «качества» является не столько технической, сколько маркетинговой характеристикой товара. Общепризнанно, что программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов и не сделали продукцию конкурентоспособной, потому, что все заложенные в них методы управления были, в конечном счете, сведены к контролю. Т.е. качество – это не проблема ОТК, ныне названного «Службой качества», а проблема всего предприятия!

Таким образом, современный подход, реализованный в ОРГ-МАСТЕР®, предполагает, что постановка системы менеджмента качества становится не только задачей специальных служб, а затрагивает организацию деятельности во всех функциональных областях управления. Внедрение современных стандартов ISO 9001:2000 означает достижение на предприятии уровня менеджмента, отвечающего минимальному набору стандартизованных требований и рекомендаций, в которых отражены международно признанные способы ведения бизнеса, гарантирующие производство продукции предсказуемого уровня качества. Постановка менеджмента качества — это задача, интегрирующая общее управление организацией на основе идеологии качества как ее высшей стратегической цели.

Интегрирующая роль постановки СМК проявляется в том, что практически все остальные задачи, решаемые в ОРГ-МАСТЕР®: стратегия, структуры, процессы, персонал, автоматизация – в той или иной мере опираются на принципы менеджмента качества, сформулированные в стандартах ИСО9000. Косвенно проблемы качества затрагивает и задача постановки бюджетирования, ибо «достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на ... финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон». То есть, если исходить из того, что стандарты ИСО, являются единственными общепризнанными стандартами общего управления компанией, то организация, поставившая регулярную деятельность по всем выше перечисленным функциональным областям менеджмента, практически готова к внедрению СМК. Для этого ей надо лишь дополнительно формализовать свои намерения и поставить регулярную деятельность еще в одной функциональной области — области качества.

Постановка системы менеджмента качества с применением технологий бизнес-инжиниринга начинается с описания существующей деятельности предприятия («как есть») в формате стандартной организационно-функциональной электронной модели. Наличие такого точного модельного описания позволит:

• во-первых, системно представить деятельность предприятия (однозначно зафиксировать все виды продукции и услуг, функционал и существующую организационную структуру, произвести управленческую инвентаризацию ресурсов предприятия, выявить существующие нормативные документы, а также информацию в базах данных предприятия, которая может быть использована в СМК и т.п.)

• во-вторых, сопоставить деятельность предприятия с требованиями, содержащимися в стандарте ИСО9001:2000, выступающими теперь как один из регламентов. Это фактически формализует результаты диагностики, проведенной в процессе входного аудита, и уточняет те аспекты деятельности, на которых следует сосредоточиться при постановке СМК.

Дальнейшие работы по созданию СМК можно интерпретировать как реализацию перехода предприятия из состояния «как есть» в состояние «как надо» для устранения выявленных несоответствий. Т.е. на предприятии должна быть осуществлена системная перестройка деятельности, направленная на постановку и документирование требуемой системы процессов.

Особое внимание следует уделить возможностям создания документации СМК. Применение ОРГ-МАСТЕР® позволяет при создании и дальнейшей поддержке СМК перейти к реализации подхода «менеджмент модели вместо менеджмента документов». Основная его идея состоит в формировании и управлении документами СМК с помощью бизнес-модели предприятия. При документировании деятельности (а это является также одним из основных требований стандартов менеджмента качества ISO9000) современным решением является поддержка не системы взаимосвязанных документов, а системы взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы. Кроме того, благодаря технологии создания документов из единой системы моделей они не будут противоречить друг другу.

Базовым документом, фиксирующим полученную управленческую систему, является «Руководство по качеству». (Для простоты изложения мы предположим, что заявления о политике и целях в области качества также входит в состав этого документа). Представляется целесообразным с самого начала работ поддерживать этот документ, который структурирует всю систему менеджмента качества.

Существуют два основных подхода к структуре и форме Руководства по качеству (ИСО10013):

• Структура Руководства по качеству отражает структуру стандарта, содержащего требования к системе качества.

• Структура Руководства отражает характер деятельности организации (Примерный состав разделов – см. Приложение 1).

Первый подход нацелен исключительно на создание формальной системы, ориентированной на прохождение аттестации в сертифицирующих органах.

Второй, который поддерживается в ОРГ-МАСТЕР®, ориентирован на реальное совершенствование процессов предприятия. В таком случае получение сертификата соответствия международным стандартам качества серии ИСО9000, будет подтверждением реально достигнутого высокого уровня менеджмента.

Иллюстрации:

Рис.11. Документальное обеспечение СМК.

Приложение 1.  Примерное содержание «Руководства по качеству»

1. Общие сведения о системе качества

1.1. Область действия системы качества

1.1.1. Виды продукции и услуг

1.1.2. Отсутствующие элементы системы качества (исключения)

1.2. Глоссарий, применяемая терминология и сокращения

2. Политика и цели в области качества.

2.1. Запросы и ожидания заинтересованных сторон.

(как минимум, идентифицированные Потребности Заказчиков –или ссылка на отдельный документ)

2.2. Политика в области качества

(Приложение или ссылка на отдельный документ)

2.3. Цели организации в области качества

(Приложение или ссылка на отдельный документ)

3. Организация и ответственность.

(Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом, введен в действие Приказом по организации и поставлен на сопровождение )

3.1. Организационно-функциональная структура предприятия

3.1.1. Организационная диаграмма предприятия

3.1.2. Положение об организационно-функциональной структуре

3.1.3. Положения об отдельных видах деятельности

3.1.4. Положения о подразделениях

3.2. Должностные инструкции сотрудников

4. Ресурсное обеспечение и партнеры

(Перечни. Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)

4.1. Партнеры и внешнее окружение предприятия

4.2. Основные средства, нематериальные активы, услуги партнеров компании

4.3. Типы изделий и материалов.

5. Процессы компании

(Документированные процедуры. Каждый из процессов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)

5.1. Процессы жизненного цикла продукции.

5.2. Обеспечивающие процессы

5.3. Процессы управления

6. Документальное обеспечение системы качества

6.1. Применяемая нормативная документация

(Перечень).

6.2. Хранение и доступ к нормативной документации

(Перечень вида, мест хранения, адресов и способов рассылки нормативной документации)

6.3. Применяемые записи и отчеты по качеству

(Перечень)

6.4. Хранение и доступ к записям и отчетам по качеству

(Перечень мест хранения и уровней доступа к записям по качеству)

7. Развитие и улучшение системы качества

7.1. Оценка выполнения требований стандарта

(Наличие/отсутствие документированных процедур по каждому из требований стандарта)

7.2. Оценка «зрелости» процессов организации

(Приложение)

7.3. План работ по развитию системы качества

(Приложение 

Подготовка к внедрению корпоративной информационной системы (КИС)

Для успешного внедрения КИС требуются всего две вещи — прозрачная структура бизнеса и прописанная информационная стратегия. То есть четкое понимание того, какие бизнес-процессы у компании имеются в наличии, и какие она хотела бы иметь, чтобы их автоматизировать. Но на практике это бывает редко. Более того, у руководителей российских компаний, зачастую нет даже желания заниматься этими проблемами.

Тем не менее, существует и уже опробован на практике рациональный путь подготовки и сопровождения внедрения, в котором выделяются следующие этапы:

1. Выбор задач, подлежащих компьютеризации, и конкретного программного обеспечения (ПО).

2. Разработка ТЗ на настройку (адаптацию) ПО (в т.ч. построение новых бизнес-процессов, реализуемых с помощью внедряемой информационной системы).

3. Разработка новых регламентов решения задач с помощью внедряемой программы.

4. Сопровождение и развитие информационной системы.

(Иногда для первых двух задач применяют термин – «предпроектное обследование»)

Хотя под информационной системой, «по умолчанию» понимается система управления ресурсами, сам процесс внедрения этой системы является типичной задачей «организационного менеджмента», которая решается с помощью ОРГ-МАСТЕР®. Отметим, что с нашей точки зрения, задачи данной системы не ограничиваются этапом проектирования информационной системы. Модели ОРГ-МАСТЕР® могут и должны навсегда оставаться на предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, т.е. в рамках КИС ОРГ-МАСТЕР® должен выполнять роль организационной подсистемы.