Структуры

«Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, - так же нуждается в четкой организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!»

Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес-инжиниринга является построение организационно-функциональной модели. Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Положения о контурах управления и бизнес-процессах компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.

Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.

Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).

Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и к связанному с этим перераспределению функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также появились и новые функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов управления, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах, становятся тесно связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная организационная (Орграф, Положения о подразделениях) и кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность. Документированные процедуры (которые оговорены стандартом ИСО) имеются в лучшем случае для технологических производственных процессов. (Отметим, также, что в «новых» русских компаниях этой документации не было изначально).

Поэтому, сейчас, главной задачей организационных проектов является не только восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате - «кто–что?», но и переход к современному формату «что–кто?». То есть необходимо поменять точку зрения и перейти от привычного (в течение всего двадцатого века) изображения организационной структуры в виде иерархии, к ее матричному отображению, которое задает новую парадигму описания. Очень сжато технология этого преобразования приведена ниже (см.), а также изложена в многочисленных публикациях (см.).

Первой задачей при этом является получение точно идентифицированного функционала, после чего может быть поставлен вопрос об оптимальности его закрепления за звеньями «организационной структуры» и/или проведения реструктуризации компании с цель изменения этой структуры. Номенклатура возможных типов структур в общем известна (см. «Типология организационных структур»). Общепринятым утверждением стало и то, что подходящей для всех компаний «идеальной» структуры не бывает. Кроме того, Выбор оптимальной для компании «организационной структуры» является предметом стратегического выбора (см. например, статью «Стратегии и структуры холдинговых компаний») и производится в проектах предыдущей группы (см. Стратегия ). Хотя, локальные преобразования могут быть достаточно очевидными или следовать из начального управленческого анализа (см. Организационный анализ функционала при создании бизнес-модели предприятия ), который, может быть выполнен в рамках проекта.

В заключение надо отметить, что организационное проектирование в современных условиях не разовое мероприятие, а скорее постоянный процесс. Это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий. По отношению к классической теории некоторые понятия переворачиваются с ног на голову (или, скорее, наоборот). Так, обычные представления о хорошем предприятии как о стабильном и полностью (читай, централизованно) управляемой организации с жесткой иерархической структурой ныне уступают место идеям о построении гибкой структуры управления предприятием вокруг деловых процессов и постоянной реорганизации предприятия в условиях динамики рынка. Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.

Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Поэтому организационные проекты не могут завершаться только построением структуры предприятия, более важно поставить технологию ее непрерывного мониторинга и гибкой перестройки. См. также: Некоторые рекомендации по использованию организационно-функциональной модели в управлении предприятием.

1. Формализации и постановка мониторинга организационно-функциональной модели компании.
2. Постановка системы формирования регламентов деятельности предприятия на основе компьютерной бизнес-модели

Инструментом реализации проекта является Конструктор бизнес-моделей - программа ОРГмастер, который входит во все комплекты поставки БИГ-Мастера. см.

Типовая схема проекта приведена в таблице О1.

Методология, применяемая для реализации проектов в области начальной структуризации компании изложена в следующих статьях >>