Структура
компании – что выбрать?
( В
предыдущей статье был приведен
предложенный группой БИГ
классификатор, содержащий основные
компоненты менеджмента: стратегия,
структура, финансы, маркетинг, учет,
экономика, логистика, а также этапы
управленческого цикла. Далее
рассмотрим каждую из этих компонент,
чтобы помочь менеджерам использовать
их в тех случаях, когда нужно
позиционировать ту или иную проблему
менеджмента.)
Начнем
с рассмотрения структуры объектов
управления, т.к. именно попытки
улучшить положение дел в компании
обычно начинаются с попыток
совершенствования ее организационной
структуры, хотя это и не единственный
структурный срез, определяющий
функционирование компании.
Известно, что все
действующие структуры в том или ином
виде распадаются на линейно-функциональные,
дивизионные и матричные (рассматриваемые
далее). Так что каждая новая попытка
создать структуру приводит к тому, что
получается первое, второе или третье.
Линейно-функциональный
тип структуры управления нам хорошо
известен - все мы выросли и до сих пор
живем в условиях почти безраздельного
его господства (массовое
распространение он получил в годы
индустриализации, когда системы
управления были скопированы с лучших
американских и немецких предприятий
того времени вместе со станками и
технологиями). Между тем сегодня на
Западе классические линейно-функциональные
структуры присущи лишь мелким и части
средних фирм. Для крупных компаний
доминирующим стал дивизиональный
подход (от английского division -
подразделение): по некоторым оценкам, от
линейно-функциональных структур к
дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших
компаний США.
В линейно-функциональных
структурах производственные звенья
наделены функциями организации, а
штабные функции управления реализуются
только на верхнем уровне (рисунок 1).
В дивизиональных
структурах производственные
подразделения получают кроме
линейной, организационной еще и
автономную функциональную структуру (финансовое
управление, учет, планирование и так
далее), которая и позволяет им частично
или полностью взять на себя
ответственность за разработку,
производство и сбыт своей продукции и
услуг. В результате управленческие
ресурсы верхнего эшелона компании
высвобождаются для решения
стратегических задач (рисунок 2).
Начало популярности дивизиональной
структуры относится к 50-м годам.
Именно в это время западные корпорации
переживали децентрализацию управления,
предоставляя оперативно-производственную
и финансовую самостоятельность своим
производственным единицам, т.е. возникли
трудности в
управлении из одного центра непохожими
друг на друга или географически
удаленными предприятиями.


Вот, например, что
говорит директор Центра
международного бизнеса и
регионального развития, о линейно-функциональных
структурах: "Их преимущества имели решающее
значение в условиях слабо меняющегося
технологического уклада, массового
крупносерийного производства, когда
основную долю в общей численности
занятых (около 8О %) составляют
производственные рабочие, а в составе
служащих более половины - конторский
персонал. Эффективно руководить такой
массой исполнителей можно только в
рамках линейно-функциональных
структур".
В сущности, все недостатки линейно-функциональных
структур, не позволяющие им быстро
приспособиться к новым быстро
меняющимся условиям рынка, сводятся к
одному: затруднено движение информации.
Во-первых, медленно принимаются
решения, так как обсуждение проблем
происходит по всей иерархической
цепочке снизу вверх внутри каждого
функционального подразделения.
Во-вторых, качество
решений на высшем уровне определяется
уже не столько компетентностью самих
руководителей и специалистов (она
может быть и высокой), сколько
надежностью и достоверностью
поступившей к ним информации.
Поскольку у руководителей среднего
звена появляются возможности влиять на
решения, принимаемые на высшем уровне,
в собственных интересах или в
интересах своей функциональной службы,
линейно-функциональная структура
порождает "ведомственность"
внутри компании - со всеми
отрицательными последствиями этого
явления, так хорошо описанными для
макроуровня.
В итоге можно сказать, что
квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной
структуры является характерный для нее
тип руководителя. Так, "многие из
высших руководителей, выросших и
сделавших карьеру в рамках таких
оргструктур, никогда в жизни сами не
начинали нового бизнеса, не стояли у
истоков нового предприятия, продукта
или вида услуг. Их деятельность поэтому
пронизана инстинктивным стремлением
максимально уменьшить риск при
принятии важного решения и не брать на
себя большой ответственности".
Именно эту болезнь в первую очередь
и был призван излечить дивизиональный подход. Однако “предоставление
широких полномочий производственным
отделениям и их руководителям выдвинуло
на первый план другую проблему:
сочетание самостоятельности отделений
и их ответственности за общие для
корпорации конечные результаты.
Интересы "низов" и "верхов"
здесь совпадают далеко не всегда
Кроме того, дивизиональный подход
порождает дублирование функций
управления, что означает рост
управленческого аппарата компании в
целом. Правда, судя по опыту западных
компаний, расходы эти оправданы, так
как в результате компания становится
более мобильной в условиях жесткой
конкуренции. Однако эффект наступает
не автоматически (не одни только
линейно-функциональные структуры
терпят поражение в конкурентной борьбе).
Здесь тоже может возникнуть угроза
неуправляемости, поскольку по мере
использования дивизионального подхода
уже в подразделениях компании
возникает многоуровневая иерархия,
потоки информации и управленческие
решения опять движутся только по
вертикали, а это затрудняет интеграцию
разных сфер управленческой
деятельности на ключевых направлениях.
Таким образом, не исключено, что
попытка двигаться по "магистральному
пути" развития оргструктур
обернется для компании всего-навсего
бегом по кругу. Эту опасность должны в
полной мере учитывать российские
организации, "прозябавшие" в
линейно-функциональном прошлом, и
потому способные особенно легко
поддаться соблазну покончить с ним раз
и навсегда.
Как
мы видели, у каждого из типов
организационных структур есть свои “хронические”
недостатки. В линейно-функциональной
структуре - это медленное движение
информации и принятия решений (эффект
слабо проявляется в малых организациях
и сильно в больших). В дивизиональной -
несовпадение интересов “верхов” и “низов”
в многоуровневой иерархии, а также
возникновение в дивизионах
центробежных тенденций.
И хотя, как и во всем мире, в
российской микроэкономике начался
дрейф в сторону дивизиональных
структур открытия лежат в другой
плоскости. Эффективность типов структур можно
сравнивать только для хорошо
организованных структур - и
бессмысленно это делать в плохо
организованных структурах, к какому бы
типу они ни относились. Г-н Кондратьев (группа БИГ),
например, считает, что все типы
структур работоспособны в любой
организации. : "В одних и тех же условиях можно
применять и первую, и вторую, и третью, и
они будут работать. С разной
эффективностью, но работать будут.
Поэтому мне кажется, что первый
результат в деле улучшения управления
связан даже не с выбором типа структуры
управления, а просто с систематизацией,
налаживанием дел и доведением
постановки той или иной структуры до
логического конца: функции должны быть
расписаны, иерархия определена, логика
взаимоотношений задана. Если этого не
будет, любой тип структуры будет
работать плохо. А вот именно этой
технологии построения структуры
многим руководителям и не хватает, и
решения ищут в типах структур".
Хотя местами
уже стала проявляться и другая
тенденция. Для того, чтобы не учиться на
своих ошибках дальнозоркие
руководители стали привлекать к работе
по анализу структур, совершенствованию
менеджмента профессиональных
консультантов по управлению. Поэтому в
заключении настоящей статьи попробуем
дать несколько советов руководителям,
привлекающим консультантов по
организационным структурам:
Что может сделать
консультант?
·
провести обследование и
выявить действующие структуры
организации.
·
провести анализ и найти узкие
места.
·
спроектировать и оформить
документы внутрифирменного управления.
·
обучить специалистов компании
регламентам мониторинга и обновления
этих документов.
Как сократить
затраты на консультантов?
·
через самообучение
руководителей и менеджеров (50 %
дорогостоящего времени консультанта
уходит на выяснение и/или объяснение
элементарных вещей).
·
через long distance (“удаленный”) консалтинг, с
помощью которого, например, легко
проводить анкетную часть обследования, -
это особенно актуально для регионов.
·
через проведение практического
обучения на месте (т.е. два внешних
приглашаются для проведения семинара в
Череповец, а не пятнадцать своих
администраторов направляются в Лондон).
Каковы
возможности консультанта и
руководителя в ходе структуризации
компании?
·
у консультанта есть опыт,
сноровка и инструментарий для решения
типовых задач, но в основном он
применяет данные технологии в узких
вопросах.
·
консультант лучше
систематизирует, но не дает
окончательный вариант решения - вместо
этого - спектр возможных вариантов.
·
руководитель лучше знает
объект и может вырабатывать
стратегические, комплексные и
уникальные решения - для этого нужна
вся совокупность информации, которой
располагает только он.
Какова
же должна быть структура Вашей
фирмы? – выбирайте, но нельзя при этом
забывать, что в таком непростом
организме, как фирма, количество
структур велико и все они находятся во
взаимодействии между собой, а
организационная структура – одна из
многих. Их рассмотрению и будут
посвящены дальнейшие публикации.
|