|
Переход от индустриального к
постиндустриальному — информационному —
миру, о котором много говорили западные
аналитики и который считали ересью
советские идеологи, наконец, совершился.
Его суть в том, что радикально изменилось
соотношение ролей экономических агентов. В
индустриальную эпоху главным товаром были
материальные предметы. В
постиндустриальную — информация, идеи,
права, словом, нематериальные активы.
Соответственно ведущая роль в
индустриальную эпоху принадлежала
владельцу средств производства, а в
постиндустриальную эта роль переходит к
владельцу прав на интеллектуальную
собственность.
Чем характерна современная среда
осуществления бизнеса? Прежде всего,
революционными изменениями в производстве
и технологиях, и соответствующими
новациями в организации и управлении,
которые осуществляются на наших глазах. (Как
отмечается в журнале Economist мы имеем дело с
пятой индустриальной волной, которая будет
самой короткой – 30 лет, с 1990 – 2020 год.
Ожидается, что к 2010 году эта волна достигнет
своего пика).
В сфере производства мир стоит
перед лицом отказа от массового
производства (МП), которое сформировалось
ещё в конце XIX - начале XX века. На смену МП
идет новый тип производства, определяемый
как «lean production», что можно перевести как «щадящее»
или «рачительное» производство. Этот новый
тип производства принципиально меняет саму
цель производственного процесса. Здесь
традиционная задача изготовления большого
числа однотипных изделий, удовлетворяющих
требованиям технической документации, из
коих потребитель должен выбрать наиболее
подходящие для него, заменяется задачей
изготовления именно такого изделия, какое
нужно каждому данному потребителю, и именно
в том количестве, какое требуется, и как раз
тогда, когда надо. Другими словами,
происходит возврат к умельцу-ремесленнику,
который изготавливал специально для
конкретного заказчика нужное именно ему
изделие (например, рыцарские доспехи), но
этот возврат происходит на современном
техническом и технологическом уровне.
Одновременно в современном
бизнесе происходит смещение приоритетов от
«функциональных» к «инновационным»
продуктам.
Функциональные продукты служат
удовлетворению насущных потребностей и
покупаются, в большинстве случаев, без
оглядки на место приобретения (понадобилось
- увидел - купил). На них существует более или
менее предсказуемый спрос, а их жизненный
цикл длится относительно долго.
Конкурентам легко их имитировать, а
следовательно, их трудно сделать
высокорентабельными.
Инновативные продукты, напротив,
представляют собой последнее слово техники
или моды, спрос на них трудно предсказать, а
их жизненный цикл значительно короче. В
качестве компенсации за риск и краткость
существования такого товара его
производитель получает относительную
свободу от конкуренции и связанную с этим
возможность добиться более высокой
рентабельности.
То есть, если раньше конкуренция
заключалась в основном в соревновании по
цене и качеству, в новых условиях - это
конкуренция по скорости изменения
продуктов и услуг. В этой связи, технология
становится основной ведущей силой и
определяет развитие бизнеса. Она позволяет
даже маленьким компаниям стать большими
игроками на международном рынке. Это -
огромный стимул для маленьких компаний и
компаний среднего размера к осуществлению
инноваций. В крупных компаниях сочетание
ориентации на потребителя с вовлеченностью
персонала привело к созданию проектного
стиля управления. Проект всегда
ориентирован на конкретного потребителя и
существует постольку, поскольку существует
потребитель. При этом как бы исчезают
иерархические уровни организации, и
жесткая вертикальная иерархическая
структура управления, возникшая в начале
этого века в результате процесса
разделения управленческого труда,
сменяется гибкой матричной («плоскостной»)
организацией.
Развитие новых технологий и
скорость реализации на их основе
принципиально новых видов продукции и
услуг приводит к тому, что потребности
потребителей и ситуация на рынке меняются
со всё возрастающей скоростью. Потребитель
диктует, что, когда и в каком виде он хочет
получить и по какой цене. Новый подход к
пониманию маркетинговой концепции
основывается на все более тесной работе с
так называемыми целевыми группами -
совокупностями потенциальных клиентов
организации из стратегического сегмента
рынка. Выделяя однородные группы
потребителей с помощью исследований рынка
и определяя стратегические сегменты,
предприятие экономит существенные
средства и добивается большей
результативности в последующих контактах с
текущими и потенциальными клиентами.
Активные коммуникации с выбранными
секторами рынка позволяют привлечь
внимание подавляющей части потребителей,
многие из которых становятся клиентами
компании. В 1999-2000 годах большинство лидеров
рынка в различных отраслях произвело
объединение отделов, отвечающих за рекламу,
PR, прямые продажи, продвижение и
внутрифирменные отношения в объединенные
Департаменты коммуникаций. «Старые
традиционные решения - тратить мегабюджеты
на массовую рекламу, проводить
нескончаемый промоушн и направлять армии
продавцов - больше не работают, - считает
хорошо известный в России Филипп Котлер. -
Стремительно растет число компаний
использующих многообещающее новое решение
под названием «интегрированные
маркетинговые коммуникации».
В пределе современные средства
телекоммуникаций (например, с применением
Интернет) позволяют перейти к
непосредственному индивидуальному
контакту, практически, с каждым клиентом
компании. Современный маркетинг
эволюционирует от массового маркетинга к
маркетингу взаимоотношений.
Особенности современной
динамичной среды и постоянные изменения в
характере и организации деятельности
требуют изменения и методов управления
современными компаниями. Ключевая роль в
корпоративной инфраструктуре начинает
принадлежать информационным технологиям (ИТ)
- именно они обеспечивают беспрецедентное
экономическое развитие предприятий
современной эпохи. Системы ИТ помогают
экономить ресурсы и позволяют глубже
проникать в сущность корпоративных
операций. Учитывая это, корпорации все
активнее используют современные
технологии, все шире внедряют бизнес-процессы,
которые помогают не только контролировать
себестоимость продукции, но и создают
надежный маркетинговый фундамент для
развития бизнеса. При этом критерии оценки
качества организации процессов
предприятия учитывают не только его «физическую»
эффективность, но и способность гибко
реагировать на условия рынка.
Поэтому, в современном бизнесе
стали востребованы точные, основанные на
контексте, всесторонне обоснованные
решения в области организации бизнеса.
Ответом на эти потребности, стало появление
новой методологии менеджмента, получившей
название «бизнес-инжиниринг»,
которая ориентирована на постоянный
мониторинг, улучшение и перестройку
организации деятельности компании. Это
технология управления, опирающаяся на
информационную модель предприятия и модели
внешней среды.
Бизнес-модель отражает
совокупность способов ведения бизнеса в
компании (ее структуру, продукцию, способы
доставки и обслуживания товаров, повышение
рыночной стоимости), правил ведения этого
бизнеса, лежащих в основе стратегии
компании, а также критериев определения
деловых показателей. В бизнес-модель
компании включаются все деловые функции и
все функциональные взаимоотношения внутри
организации. Сюда входят и частные
структуры - финансовая модель,
организационная модель, модель сбыта
продукции, клиентская модель,
производственная модель, модель
распространения, модель снабжения и т.д. В
результате возникают сложные взаимосвязи и
взаимодействия между этими моделями и даже
компонентами внутри них. Подобные
взаимоотношения и называются правилами
управления бизнесом, которые показывают,
как эти модели или их группы влияют друг на
друга.
В существующих корпоративных
компьютерных системах бизнес-модель
оказывается фрагментарно рассеянной по
разнородным приложениям, использующим
несовместимые форматы отображения
информации. В результате возможности связи
и взаимодействия между отдельными
компонентами, необходимые для построения
общей бизнес-модели, оказываются весьма
скромными, а то и вообще отсутствуют
Разработка интегрированных
корпоративных приложений таких как ERP (enterprise
resource planning) и SFA (sales force automation) была направлена
на сокращение корпоративных расходов, но
параллельно с ними развивалась и еще одна
группа приложений, задачей которой стало
совершенствование анализа и обеспечение
лучшего понимания корпоративной
деятельности. Такие интеллектуальные
системы помогают руководству предприятий
лучше оценить ход корпоративных операций (выявить,
например, десятку лучших клиентов за
прошлый квартал). Некоторые из подобных
продуктов могут использовать результаты
уже проведенных операций для составления
прогнозов на будущее.
В бизнесе появилась возможность,
опираясь на исторические данные, оценить
перспективы развития на ближайшее будущее
и дать оценку предполагаемым запросам
клиентов. Учитывая это, ведущие
производители корпоративных систем
приступили к интеграции бизнес-интеллекта
в специфические корпоративные приложения и
процессы, направленные на обслуживание
потребителей. Хорошим примером
такой интеллектуальной системы могут
послужить комплексы управления
отношениями с клиентом CRM (customer relations management).
В настоящее время этот класс корпоративных
приложений уже делится на сегменты и
подклассы, соответствующие различным
аспектам замкнутых систем (управление
отношениями с партнерами по сбыту,
управление отношениями с поставщиками и
так далее). CRM-системы пытаются поддержать
доходную часть уравнения рентабельности за
счет применения микроуправления и
микровоздействий. Однако их усилия не
всегда дают желаемый результат, поскольку
микроуправление не гарантирует обеспечить
действенную поддержку эффективности
общего контура управления предприятием.
Современным решением является
интегрированная корпоративная система
управления, построенная на основе полной
бизнес-модели компании, т.е.
постановка маркетинга в контексте всей
деятельности компании на основе новых
информационных технологий.
Литература:
1. C. Atwood «The fifth industrial revolution» - The
Economis 20/02/1999
2. Илья Кузьменков «Новые способы любви к
клиенту» (коммуникационная группа "Кузьменков
и партнеры")
3. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л.
Что век грядущий нам готовит? Менеджмент 21
века - краткий обзор основных тенденций
4. Филипп Ларин, «Продюсирование
бизнес процессов» (бизнес-консультант,
phil@comail.ru)
5. B. Kohen, «Управление
корпоративной бизнес-моделью» ( PC WEEK №13/2001)
|
Версия для печати
