«Организация должна достичь
экстраординарных результатов благодаря
деятельности ординарных людей!»
(Делягин М.Г., Братимов О.В. и др.
Практика глобализации: игры и правила новой
эпохи. -М.: Инфра-М, 2000)
В целом, задачи управления
персоналом можно свести к двум: как
сформировать кадровый потенциал
предприятия и как эффективно его
использовать (Рис. К1)
Но прежде чем осваивать какие-то
уникальные методы управления надо задать
достаточно простой вопрос: «А знают ли
сотрудники компании точно, что от них хотят?».
В более общей постановке вопрос звучит
сильнее: «А насколько в компании хорошо
прописана деятельность?».
Опыт показывает, что на
большинстве российских предприятий
необходимо просто разобраться «кто и что
делает» или, выражаясь, более научно,
определить функционал и зоны
ответственности – это уже позволяет решить
80% управленческих задач в области
управления персоналом и, в том числе, снять
такой мощный стресс-фактор воздействующий
на сотрудников, как неопределенность в
требованиях.
Подобное описание деятельности
должно быть зафиксировано в системе
регламентов, которые с одной стороны
обозначают в сознании персонала, что именно
от него ожидается, а с другой служат
основанием для регулярного проведения
проверки соответствия реальных («как есть»)
и идеальных процессов («как надо»).
Такими регламентами могут быть
знакомые «Должностные инструкции» (ДИ) -
документы, описывающие обязанности
сотрудников, виды ответственности, прав и
полномочий, связанных с их реализацией,
требования к сотруднику и т.п. Однако,
трудности их создания с помощью
существующих методов и, особенно,
поддержания в актуальном состоянии, в
настоящее время полностью подорвали
доверие к этому основополагающему
документу – см. Мудрость
Востока и новые информационные технологии
в кадровом менеджменте)
Новый подход, который
обеспечивает создание реально работающих
ДИ, требует в качестве первого шага, как
минимум, построение «организационно-функциональной
модели» компании в целом. В идеальном
случае, при моделировании сначала
описываются стратегии, цели
и функции компании, а затем они
распределяются по исполнительным звеньям
вплоть до конкретных сотрудников. Это и
есть первый шаг в постановке современного
управления персоналом, получивший название
«организационного программирования» (Рис.
К2). Главная цель организационного
программирования - довести функции
поддерживаемые в компании до конкретного
человека.
Кроме того, наличие точно
соответствующих реальной организации
деятельности ДИ позволяет их использовать
в следующих случаях:
-
при планировании персонала (определение
характеристик работников, в которых
нуждается организация),
-
при поиске персонала (определение
содержания объявлений о вакансиях),
-
при отборе персонала (разработка
и оценка критериев отбора, а также
максимально подходящих методов отбора),
-
при найме (разработка трудового
договора),
-
при оценке (критерии оценки),
-
при тренинге (определение
потребности в тренинге, оценка результатов
тренинга).
Интересное обоснование необходимости Должностных инструкций на российских предприятиях см. также в статье "Управленцы идут в правдолюбцы" - "Деловой Петербург" №186 от 27 ноября 2000).
При постановке самой системы
управления персоналом – также следует
исходить из того, что эта деятельность, как
и любая другая, представляет собой
определенные функции и процессы!
Какой набор средств выберет
Компания, чтобы приблизить реальное
производственное поведение к идеальному -
такой набор функций управления персоналом
и должен выполняться в ней на регулярной
основе. Более того, объем этих функций
определяет место и структуру кадровой
службы (или службы управления
человеческими ресурсами).
Безусловно, эти функции, как и все
другие, поддерживающие деятельность
компании, с помощью тех же техник
организационного программирования должны
быть доведены до конкретных исполнителей. И
не только в специализированном отделе. В
современных компаниях управление
персоналом, наряду с бюджетированием или
маркетингом, принципиально относится к тем
задачам, которыми занимаются практически
все менеджеры.
Примерные темы проектов:
-
Формализация организационно-функциональной
структуры и постановка системы управления
персоналом
-
Формализация деятельности
сотрудников компании и разработка
внутрифирменных организационно-распорядительных
регламентов, фиксирующих стандарты
принятого «производственного поведения».
Основным инструментом ведения проекта является
система бизнес-моделирования
ОРГ-Мастер ПРОФИ
(см. также Примеры
документов создаваемых БИГ:Мастером 1.3)
Дополнительно
проводятся работы по интеграции данных о
сотрудниках, содержащихся в модели с
традиционными системами «учета кадров».
Изначально и до сих пор, они автоматизируют
формальный учет данных о персонале (ФИО, пол,
возраст, должность и т.п.), а также расчет
определенных показателей, характеризующих
его деятельность: заработной платы,
рабочего времени и т.п. (см.
также статью «Рынок кадрового ПО…»).
При интеграции ОРГ-Мастера с этими
системами, они могут использовать
информацию из создаваемых моделей в
качестве первоисточника сведений о том, чем
все-таки должен заниматься («учтенный ими»)
персонал предприятия, создавая вместе
достаточно полную картину в этой
исключительно важной функциональной
области менеджмента.
Типовая схема простого проекта по регуляризации деятельности
персонала приведена в таблице К1 и Рис.
К0.
Более сложные модели управления человеческими
ресурсами реализуются в рамках проектов
"Постановки менеджмента эффективности
персонала" (HRM), опирающихся на концепцию процессного управления и менеджмента
знаний..
Методология, применяемая для
реализации проектов в области постановки
управления персоналом изложена в
следующих статьях >>
|