Особенности внедрения новых технологий управления

Рано или поздно любым консультантам приходится отвечать на поставленный в лоб вопрос, причем не всегда для них приятный – а покажите, где работает то что вы нам рекомендуете?

Длинные перечни фирм, с которыми работала компания и отзывы благодарных руководителей не всегда убеждают в успешности выполненных проектов - ибо из «голого» списка проектов не ясны ни решаемые задачи, ни уровень реализованного решения – есть опасность, что удовлетворение текущих потребностей фирмы клиента не является гарантией отсутствия у него подобных проблем в будущем.

Для нас вопрос успешности проекта особенно актуален, так как:

• Во-первых, в проектах, реализуемых нашей фирмой, как правило, осуществляется постановка новых процессов и контуров управления компанией, которые дают системное решение в определенной области деятельности, которая до того не была поставлена вообще или осуществлялась лишь фрагментарно. А это существенно более сложная задача, чем решение частных проблем. Причем, деятельность должна быть поставлена на уровне, соответствующем современным мировым стандартам в этой области (См. например, статью «Петербургские компании выбирают евроуровень»)

• Во-вторых, применяемый нами метод «процессингового консалтинга», хотя и гарантирует воспроизводимость поставленных процессов и контуров управления в будущем, но требует серьезных усилий со стороны предприятий и их активного участия в проекте. Как консультанты, мы стремимся не срастаться с компанией и быть ее вечным поводырем, а сделать ее способной к самостоятельному применению и развитию новых управленческих технологий.

• И, в-третьих, развивая методологию и собственный программный продукт, наша фирма, фактически, занимаемся инновационным бизнесом, реализуя в проектах уникальные решения. Это, с одной стороны, позволяет нашим клиентам получить новое качество управления компанией, а с другой налагает на нас особую ответственность – ибо клиенты никогда не должны разделять риски связанные с новым проектом.

В основе стратегии нашей фирмы лежит стремление быть автором полностью открытой методологии и поддерживающего ее продукта, чтобы сами проекты могли быть реализованы либо предприятием самостоятельно (с применением модели дистанционного консалтинга), либо с помощью наших партнеров – консалтинговых компаний, как петербургских, так и региональных (см. Партнеры).

В настоящее время предусмотрена также дополнительная услуга по подготовке специалистов предприятий по освоению методов бизнес-инжиниринга, позволяющая им самостоятельно внедрять и поддерживать предлагаемые технологии управления. (См. Обучающий консалтинг - Школа бизнес-инжиниринга (практический курс).

Проекты реализуемые непосредственно нашей компанией, как правило, носят пилотный характер. В них отрабатываются новейшие технологии бизнес-инжиниринга в различных функциональных областях. Кроме того, мы реализуем проекты с крупными предприятиями, размер которых обуславливает особую сложность задачи.

Одновременно с проведением нового проекта отрабатывается технология реализации этого типа проектов, чтобы ее можно было воспроизводить (тиражировать) в дальнейшем. Надо также отметить, что референтные модели (по всем функциональным областям менеджмента), содержащиеся в ПМК «БИГ-Мастер», разработаны нами на основе опыта работы с реальными компаниями.

Пользователями ПМК «БИГ-Мастер» являются более 400 компаний, причем многие из них работают с ним самостоятельно – как правило, в такой компании имеется специалист освоивший и активно применяющий технологии бизнес-инжиниринга (например, Балтимор, Телекомстрой, Илим-Палп-Энтерпрайз, Петербургский Офис, а также Мурманская судоверфь, Екатеринбургнефтепродукт и ряд других региональных клиентов). Многие из них обращаются к нам за методологической поддержкой, а также непосредственно влияют на развитие продукта. Связь с другими компаниями может быть менее тесная, но о том, что работа с продуктом ведется можно судить по тому, что они постоянно обновляют версии, дополняют функциональность, переходят на сетевые версии или расширяют число рабочих мест.

Тем не менее, очевидно, что не все попытки внедрения новых технологий управления и ПМК «БИГ-Мастер» были успешными. И происходит это, прежде всего, в силу отсутствия необходимых встречных усилий и терпения со стороны предприятий. Мы наблюдали, как представители многих предприятий уходят с семинара воодушевленные и полные решимости реализовать полученные на нем знания, а затем, когда наступает время методичной и кропотливой работы по внедрению их вдохновение быстро угасает.

Здесь необходимо отметить специфические трудности постановки любой новой деятельности, связанные с тем, что сделав несколько шагов в правильном направлении и не получив мгновенной отдачи, компании зачастую прекращают проект, тем более, что регулярный менеджмент требует постоянных усилий не только при его внедрении, но и «всю оставшуюся жизнь»! Но это касается и любой внедряемой впервые техники управления, причем не только в России (см. Примечание 1)

Кроме того, многие из вновь вводимых инструментов управления затрагивают сложившиеся на предприятии интересы и сферы влияния, возлагают на менеджеров новые зоны и виды ответственности (например, финансовую ответственность при постановке в компании бюджетирования, конечно, если бюджетирования внедряется именно как средство управления, а не рассматривается как бухгалтерский учет, опрокинутый в будущее – см. Особенности постановки краткосрочного бюджетного управления ).

Особенности реализации проектов также изложены в статье «Orgware» - новый класс программ для управления организацией – раздел «Организационный проект» - по шагам из прошлого в будущее».

Приведем цитату из предисловия авторов, Р. Манна, Э. Майера, к своей книге «Контроллинг для начинающих»: «Любая стандартная (трафаретная) техника не дает стопроцентных гарантий и ее применение основано на убеждении и вере в ее полезности. Тем не менее, должно быть достаточно сильное основание для ее изменения или отказа.